1. 第五项修炼书籍

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人们更易于掌握。但是，这种层级结构日渐加深加大，成为各部门之间无法跨越的鸿沟，如何消除各组织功能间的鸿沟，将是每家公司最迫切，也是最困难的工作。七、管理团体的迷思一般认为，能向以上困境挑战的，应该是管理团体。所谓的“管理团体”，通常是指由不同部门的一群有智慧、经验和专业能力的人所组成的团体。有这批人在一起，理论上应该能将组织跨功能的复杂问题理出头绪。但是典型的管理团体真的能克服组织的学习智障吗？企业中的管理团体常把时间花在争权夺利，或避免任何使自己失去颜面的事发生，同时佯装每个人都在为团体的共同目标而努力，维持一个组织团结和谐的外貌。为了符合这样的团体形象，他们设法压制不同的意见；保守的人甚至避免公然谈及这些歧见，而共同的决定更是七折人扣下的妥协──反映每一个人勉强能接受的、或是某一个人强加于群体的决定。如有不一致，通常是以责备、两极化的意见呈现出来，而无法让每个人摊出隐藏的假设与经验背后的差异，使整个团体能够学习。哈佛大学长期研究团体管理学习行为的学者阿吉瑞斯（Chris Argyris）说：“大部分的管理团体都会在压力之下出现故障，团体对于例行的问题可能有良好的功能，但是当遭遇到使人感到威胁与困窘的复杂问题时，团体精神似乎就丧失了。” 阿吉瑞斯一针见血地指出，目前团体学习效果不彰的原因，是因为大部分的管理者害怕，在团体中互相追根究底的质疑求真所带来的威胁。学校训练使我们害怕承认自己不知道答案；大多数的公司只奖励擅于提出主张的人，而不奖励深入质疑复杂问题的人。（在你的组织里，有谁因对公司目前的政策提出尖锐的质疑而获奖励？）纵使我们觉得没有把握，为了保护自己，也不会露出无知的样子。结果任何对潜在威胁的探究都被堵死了。最后形成阿吉瑞斯称的“熟练的无能”──团体中充满了许多擅于避免真正学习的人。以修炼克服智障学习智障跟着我们已经有一段很长的时间。在《愚蠢进行曲》（The March ofFolly）一书中，泰琪曼（Barbara Tuchman）追踪历史上因看不见事情的后果，而做出与自己利益相违的毁灭性政策；包括特洛伊的陷落到美国的卷入越战。一个接着一个故事读下来，我们发觉，即使事先受到警告生存已受到威胁，领导者仍然未能看见自己政策的后果。泰棋曼谈到的一例是，十四世纪法国瓦卢瓦（Valois）的君王受害于局限思考的智障：他们把货币加以贬值的时候，浑然不知这是在迫使法国的新中产阶级走向叛乱。在七十年代中，不列颠也有一个煮青蛙的故事。泰琪曼写道：“整整十年期间，大不列颠与北美殖民地冲突逐渐升高的过程中，没有任何一位大不列颠的官员曾经派代表横渡大西洋，找出当时危害关系的原因。”1776年美洲开始革命，受到危害的关系已无法复原。另外，泰琪曼笔下十五、十六世纪罗马天主教的枢机主教群，也是一个悲剧性的管理团体；在虔诚的最高美德要求下，他们外表看起来和谐一致，然而，暗地里却你争我夺，导致一些机会主义的教宗滥用职权，因而激起新教改革。今天，我们同样生活在艰险多阻的环境中，相同的学习智障及其影响还是继续存在。学习型组织的五项修炼是治好学习智障的良方。但是首先，我们必须努力辨认这些智障，因为它们常被淹没在喧嚣而分人心志的日常事件当中，而难以发现。第03章从啤酒游戏看系统思考啤酒游戏──究竟是谁的错？为了进一步体认行动中的学习智障，首先让我们来做一个有趣的实验，它也是系统思考训练中，非常重要的一项活动。我们的方法是建立一个模拟组织，因为在那里可以看到你作决定的后果，且可能比在真实组织里看到的更清楚。这个我们常邀人参加的实验，是一个叫作“啤酒游戏”(beer game)的模拟，这项游戏第一次开发完成，是在六十年代麻省理工学院的史隆管理学院（Sloan School of Management），它是类似“大富翁”的桌上游戏，但更简单，参加者只须做一项决策。在实验中，我们能够比在真实组织中，更加鲜明地暴露这些智障以及它们的成因。上万次的实验结果都显示，问题大部分源自人类思考与互动的基本习性，它超过了组织与政策特性的影响。希望每个人都有机会能亲身尝试一下这个对全人类的困境而言；都非常重要的游戏。在啤酒游戏中，我们暂时置身在一种很少受到注意、但普遍存在的组织。它是一个在所有工业国家都有的、负责商品生产与运销的产销系统。这个实验是一个生产和配销单一品牌啤酒的系统。参加游戏的人，各自扮演不同的角色，且完全可以自由作出任何决定。他们惟一的目标，是尽量扮演好自己的角色，使利润最大。这三个主要角色是零售商、批发商和制造商的行销主管。现在就让我们分别由三个不同角色的角度，来看故事的发展。零售商假想你是个零售商。你可能是郊区某家二十四小时营业的连锁店管理者；或者你经营的是古老小镇上一家家庭式食品杂货店；也可以是在偏远公路边的饮料批发商。无论你的商店像什么样子，或你销售任何其他货品，啤酒是你主要的营业项目。它不仅有利润，而且吸引顾客进来买其他商品，例如爆米花与炸薯片等。你至少保持一打各种品牌啤酒的库存，并概略地登录店里的存货量。每周一次，会有卡车司机来到你的商店后门。你递给他一份该周订货单，上面写明每个品牌你要多少箱。卡车司机在跑完其他地方之后，会把你的订单交给你的啤酒批发商处理，适当地安排出货，并把订货运到你的商店。渐渐的，你已习惯这些处理流程，你的订单平均需时四周；换句话说，啤酒通常在你订购之后大约四周才送达你的商店。你与你的啤酒批发商彼此从未直接见面和聊过天。你们只透过一张纸上的核对记号来沟通讯息。这是因为你的商店经销几百项货品，来自几十家批发商，而你的啤酒批发商要处理十多个不同的城市中几百家商店的交货。在你的顾客和订单持续增加时，谁有时间聊天？数目是你们惟一需要彼此沟通的事项。你销售最稳定的一种啤酒叫作“情人啤酒”。你隐约晓得情人啤酒是由一家离你店面大约300英里、规模小但是有效率的制造商所生产的。它不是超级流行的品牌；事实上，该制造商全然不作广告。但是，就像每天规律收到早报一般，每周你都卖掉4箱情人啤酒。可以确定的是，这些顾客大部分是20岁左右的年轻人，没有固定的偏好；但是不知何故，每当一位顾客转而购买其他品牌啤酒，都会有其他人接替他来买情人啤酒。为了确定你总是有足够的情人啤酒，你尝试随时保持12箱的库存量。因此每周一啤酒卡车来到时，你都订购4箱，久而久之，你心里已经将每周4箱的周转率看作理所当然，甚至你在发订单的时候会不自觉地说：“喔，是的，情人啤酒4箱。” 【第二周】：十月份的某一周（让我们称之为第二周），情人啤酒的销售量突然增加一倍，从4箱增至8箱。你想那很好，你店里还剩8箱。你不知道何以情人啤酒的销售突然增加4箱。或许有人举行宴会吧！但是为了补充额外卖出的4箱，你把订单上的数量提高为8箱。这将使你的库存恢复正常的12箱。【第三周】：但奇怪的是，下一周你又卖出8箱情人啤酒。偶尔你会在得空时短暂地思索原因何在。但春假还没到，啤酒公司也没通知你有举办特别的促销活动，或许有其他的原因……，但是有一位顾客进来了，打断了你的思绪。就在此时，送货员来到，关于情人啤酒的事，你还是没有机会仔细思考，你低头看送货单，看到他这次只送来四周前你所订的4箱。你目前只有4箱的库存，意思是说除非接下来销售下降，否则这周你将卖光所有的情人啤酒。因此至少订购8箱才能赶得上销售的速度。但为了安全起见，你订购了12箱，这样你可以重建原有的标准安全库存量。【第四周】：星期二那天，你找时间向一、二位年轻的顾客询问。结果发现大约一个月以前，有一个新的流行音乐录影带在电视频道播出，这个合唱团以“我喝下最后一口情人啤酒，投向太阳”，作为他们歌曲的结尾。你不知道他们为什么使用这句话，但是如果有任何新的广告促销，你的批发商应当会事先告诉你。你想打电话给批发商问问，但是炸薯片的送货员正好来交货，情人啤酒这个问题又滑出了你的脑子。你订的啤酒下一次到货时，只送来5箱。（尽管因为只剩1箱库存，你有些懊恼，但是觉得也不错。多亏这个录影带免费促销。）你虽然知道自己前几次已多订了几箱，但是想想需求可能进一步上升，最好再订购16箱。【第五周】：周一早上你仅存的1箱卖光了。幸运的是你又收到7箱情人啤酒（显然你的批发商已经开始回应你较高量的订单）。但是所有的啤酒又在本周结束之前销售一空，你的库存完全没货了。你有些担心地望着空空的货架，最好再另外订16箱。你不想落得流行的啤酒没货的名声。【第六周】：果然，顾客在本周开始的时候就夹看看有没有情人啤酒。有两位实在忠心，愿意等着购买。他们说：“货来了请通知我们，我们立刻上门购买。”你抄下这两位顾客的名字与电话号码，他们承诺每人买1箱。下次到货只有6箱。你打电话给那两位预先订货的顾客，他们依约前来各自买了他们的1箱，剩下的4箱啤酒在周末之前又卖光了。又有两位顾客把他们的名字留给你，下批货一到。请你立刻打电话给他们。你不禁想：“要是货架不是空的，不知道已经多卖掉多少啤酒。”似乎这个牌子的啤酒有供不应求的情形。在这个地区没有一家商店有货可卖。似乎这种啤酒受欢迎的程度不断增加。在瞪眼看着空的货架两天之后，觉得如果不另外订购16箱是不对的。你内心挣扎着是否要订购更多的数量，但是你克制了自己，因为你知道自己所下的几次大订单将很快开始交货。可是他们什么时候才能交货呢？【第七周】：这周交货卡车只送来5箱，也就是说你又要面对空空的货架一个星期。你把货给了预订的顾客，不到两天，剩下的情人啤酒又卖光了。这一周更吓人，有5位顾客留下他们的名字。你另外订购了16箱，并暗自祷告你的大订单将会开始到货。【第八周】：此时你对情人啤酒的注意，比任何你销售的其他货品更为密切。每当有顾客购买这种看起来不显眼、半打装的啤酒，你都会特别注意。人们似乎在谈论情人啤酒。你殷切地等待卡车司机送来16箱啤酒。但是卡车司机只送来5箱。你说：“5箱，你是什么意思？”他告诉你：“嘿！这件事情我毫无所悉，我猜他们接到的订单多于存货的数量。不过我想你几周以后会收到货的。”几周？那时你光是应付预先订货的顾客就卖完了，接下来的整个星期，你的货架上会连1瓶情人啤酒也没有。这将对你的声誉造成怎样的影响？你深感挫折与生气。这次你订购了24箱，比你原先计划要订购的多一倍。真想不通为什么批发商这样对待你？难道他不知道我们这里的市场胃口有多大？批发商作为一家批发配销公司的主管，啤酒就是你的生活。你一天中花极长的时间在小仓库里面，仓库里高高地堆着每一种能够想得到品牌的啤酒，当然也包括情人啤酒。你所服务的地区包括本市、本市的四郊和偏远的乡间。你不是本地惟一的啤酒批发商，但是你基础稳固。而且有一些小品牌，包括情人啤酒在内，是由你在此地区独家代理。你跟制造厂商联络的方法，大多与零售商用来跟你联络的方法一样。你每周在一张表单上，潦草地填上数目，交给你的驾驶员。平均在4周以后，所订的啤酒会送到。只是你订购的不是以精计，而是整批的。每批的总数大约够装满1辆小卡车，所以你所想的是卡车量。就像你的零售商每周都向你订购4箱的情人啤酒，你每周都向制造商订购4卡车的量，足够让你随时积有12卡车的标准库存量。到了第八周你几乎已经像你的零售商一样的感到挫折与生气。情人啤酒一向都是个可靠稳定的品牌，但是几周之前（约在第四周）订单突然开始急遽上升。再下来那一周，从零售商来的订单仍然继续增加。到了第八周，大部分的零售商所订购的啤酒数量已经是平常的三或四倍。起初，仓库中的库存，轻而易举地满足了额外订单的需要。而当你注意到情人啤酒有销售增加的趋势，你马上向制造商提高订购这种啤酒的数量。第六周你在啤酒配销新闻上看到一篇关于流行音乐录影带的文章之后，进一步提高订购量，大幅增加到每周20卡车量。这是你平常所订购啤酒数量的5倍。但是你需要这么多，因为啤酒受欢迎的程度，从零售商订货的需求判断，呈二倍、三倍、甚至四倍增加。到了第六周，你所有库存的啤酒都送出去了，然而欠货的数量还是惊人。有几家较大型的连锁店还急得直接打电话给你，但是你的情人啤酒库存空空如也。不过至少你知道，再几周你多订的啤酒将会送到。在第八周，当你打电话给制造商，问是否有什么办法加速他们的交货（并且通知他们你已把订单增加为30卡车量），你骇然发现他们在两周前才增加生产量。他们刚刚才得悉需求增加。他们怎么会这么慢？【第九周】：现在是第九周了。你每周自各零售商接到约20卡车量的情人啤酒订单，而你仍然没有货。上周结束之前，你对零售商的欠货又多了29卡车量。你的员工对于外勤人员打来的电话已经司空见惯，甚而他们要求你安装一具答录机，专门用来说明关于情人啤酒的事情。但你有自信在本周内，从制造商那儿收到你在一个月以前订购的ZO卡车量。然而，他们只送来6卡车量。显然制造商仍然缺货，而较大量的生产运转现在才开始出货。你打电话给几家较大的连锁店客户，向他们保证他们订购的啤酒不久将送到。【第十周】：第十周令人怒气冲天。你预期会送到的额外（至少20卡车量）啤酒不见踪影。你猜或许制造商确实无法这么快提高产量。他们只交给你8卡车量。打电话去也没人接电话，显然他们所有的人都在工厂里全力生产。在此同时，各家商店显然疯狂地在销售啤酒，因为你接到空前大幅的订单──本周为26卡车量。或许他们正因为无法从你这里拿到啤酒，所以订购这么多。不管是怎样，你必须跟得上订单。如果你拿不到啤酒，他们可能转向你的竞争者购买。你向制造商订购了40卡车量。【第十一周】：在第十一周，你发现自己在仓库附近的酒吧进午餐的时间特别长（因为你实在很怕接到连锁店打来的电话）。情人啤酒只送来12卡车。你仍然无法联络上制造商的任何一位人员。而你有超过100卡车量的订单等着补货：已订未交的77卡车量，加上本周从商店接到的28卡车量的订单你必须得到啤酒，于是你向制造商再订购了40卡车量。【第十二周】：到了第十二周，情势更明白了。对情人啤酒需求变化的程度远高于你所预期的。只要你想到假如有足够的存货，可以赚到多少钱，便只好叹口气认了。制造商怎能对你这样？为什么长期缺货的需求会上升这么快？你怎能预料而跟得上？你所知道的一切就是千万不要再陷入这种长期缺货的状况。你再订购了60卡车量。接下来的四周，需求量继续超过你的供应量。事实上，到了第十三周，你的欠货量全然没有降低。【第十四周】：在第十四周与第十五周，你终于开始从制造商收到较大量的出货。同时，从商店来的订购量下降了一点点。你想也许是因为上周他们多订了一点。在这个节骨眼上，任何有助于降低欠货数量的事情都是受欢迎的。现在到了第十六周，你终于几乎拿到前几周要求的所有啤酒：55卡车量。这些啤酒必须用板架叠放起来，而这些进来的货将很快卖出去。一整个星期下来，你盼望商店的订单再进来。但是你看到一张接一张的订单填的都是相同的数目：零、零、零、零、零、零。这些人出了什么毛病？四周以前，他们大声吼着向你要啤酒，现在他们甚至1箱也不要了。突然之间，你觉得一股寒意自心底冒上来。你把刚要送给制造商的订单上写着的24卡车量全数删除。【第十七周】：接下来这周，又送到60卡车量的情人啤酒。商店的订购数量仍然是零。109卡车量的货品在你的仓库里纹风不动，你天天在这些货品堆里走来走去，还是没有凹掉一块。这周商店要的货应该会增多一些，毕竟那个录影带仍在播出。你心中暗自思量，若再不来订货，你要把每一个该死的零售商打入第十八层地狱。可恶的是，零售商向你订购情人啤酒的数量又再一次挂零。你向制造商订购的数量自然也是零。然而，可恨的制造商还是继续把啤酒送来，这周又运来60卡车量，实在太过分了，他难道不知道我的处境？为什么制造商还要把货运来？这要到什么时候才会结束？制造商假想你是四个月以前被雇来负责这家啤酒制造商的配销与行销主管，情人啤酒只是它几项主要产品当中的一项。这是一家小型制造厂，以品质闻名，行销则不太出色，所以公司才雇用你来加强行销。现在，显然你做对了一些事情。因为你就任不到两个月（这个游戏的第六周），新的订单开始急遽上升。到了你担任这个工作的第三个月结束，啤酒的订单达到每周40批，你刚

一、反应迟缓的调节环路状况描述: 个人、群体或组织，在具有时间滞延的调节环路中，不断朝向一个目标调整其行动，如果没有感到时间滞延，他们所采取的改正行动会比需要的为多，或者有时候干脆放弃，因为他们在短期内一直无法看到任何进展。早期警讯: 我们以为自己是处于平衡状态，但后来才发现我们的行动已超过目标。（然后你可能回过头来，结果又矫枉过正。）管理方针: 在一个运作速度原本就较为迟缓的系统，积极而急切的行动反而产生不稳定的后果。如果不幸又牵连上一些“增强环路”，使情况愈演愈烈，反应会更强烈而过度，有可能震垮整个系统。一旦察觉面对的是这种系统，短期而言，一定要耐心而缓和渐进地调整，俟经验累积到一个程度，找到系统的稳定点（或用第十八章中的“微世界”电脑模拟方式快速反复寻求），沉稳地坚守该点，决不过度反应。长期而言，其根本解则在于改造系统，使其能反应迅速。企业实例: 不动产开发公司在一片景气之中，持续建造新房产，但渐渐的市场走软。然而房产仍然在兴建中，将来极可能产生供过于求的现象。其他例子: ●生产与配销时而短缺、时而供过于求的循环（像是啤酒游戏的情形）。 ●当积极的改革者碰上反应迟缓的体系；当好强而缺乏耐心的父母碰上改善缓慢的子女；或当不满的妻子碰上另一半迟缓的回应，都很容易反应过度，或干脆放弃，最后产生其它料想不到的反效果。 ●股票市场突然大幅起落。

二、成长上限状况描述: 一个会自我繁殖的环路，产生一段时期的加速成长或扩展，然后成长开始慢下来（系统里面的人常未察觉），终至停止成长，而且甚至可能开始加速衰败。此种变化形态中的“快速成长期”，是由一个（或数个）“增强环路”所产生。随后的“成长减缓期”，是在成长达到某种“限制”时，由“调节环路”所引起。这种限制可能是资源的限制，或内、外部对成长的一种反应。其“加速衰败期”（如果发生的话），则是由于“增强环路”反转过来运作，而使衰败加速，原来的成效愈来愈萎缩。早期警讯: 起初我们会觉得：“为什么我们需要忧虑尚未发生的问题？我们正在大幅成长。”过了一阵子会觉得：“确实是有一些问题，但是我们所须做的一切，是回头采用以前有效的办法。”又过了一阵子才发觉：“我们愈是努力地跑，似乎愈像在原地踏步。” 管理方针: 不要去推动“增强（成长）环路”，应该要除去（或减弱）限制的来源。企业实例: 一家公司为了社会公义，开始雇用条件很好的少数民族的成员为员工，将他们安置在全公司各处的工作团体中，同时订定了一个坚决的行动纲领，以加强支援此项用意良善的计划。起初大家对此项计划的支持不断成长，但是后来其他员工的抗拒终于出现；他们不认为这些新进员工是够条件的。因此当工作团体受到愈大的压力去接受新成员时，他们的反抗愈强烈。其他例子: ●以学习打网球为例，在初期你逐步提高球技与信心，进步很快。但是之后你开始遭遇天赋能力的限制，只有再学习新的技巧才能够突破成长的限制，而在开始学习一些新技巧时，会很不习惯。 ●一个新创事业迅速成长，但当它达到一定的规模时，成长渐缓，此时需要更专业的管理技巧与更完善的组织。 ●一个新产品团体的运作十分出色，而吸引进来许多新人，反使得团体无法表现如昔，这是因为新成员和旧成员的工作态度和价值观不同所致。 ●一个城市持续成长，最后用完了所有可以取得、用来发展的土地，导致房屋价格上升，而使得城市不再继续成长。 ●一项社会运动持续成长，然后遭遇到反对此项运动的人愈来愈强烈的抗拒而无法成长。 ●一种动物在它的天敌被除去以后，会迅速繁殖成长，结果数量超过草原可容纳的上限，最后此种动物因饥饿而大量减少。

三、舍本逐末状况描述: 使用一项头痛医头的治标方式来处理问题，在短期内产生看起来正面而立即的效果。但如果这种暂时消除症状的方式使用愈多，治本措施的使用也相对的愈来愈少。一段时间之后，使用“根本解”的能力可能萎缩，而导致对“症状解”更大的依赖。早期警讯: “这个解到目前为止效果一直不错！我不明白你为什么说继续下去会有问题。” 管理方针: 将注意力集中在根本解。但如果问题急迫，由于根本解的效果受时间滞延影响，在进行根本解的过程中，可暂时使用症状解来换取时间。企业实例: 一项具有突破性的电路板新技术，可以用于发展有独特功能的新产品并降低成本，但是它也可以替代现有产品的电路板。销售人员可以选择卖给欣赏此项技术的特性，而在未来能将此一特性充分发挥，设计出新产品的专业客户（“根本解”），或卖给不在乎此一特性，只是一时用它来取代其他电路板的一般客户（“症状解”）。在管理阶层的压力之下，为了达成每季的销售目标，销售人员把产品卖给任何想要买的客户，其中通常是一般客户为数较众，而且购买的速度较快。过了一段时间之后，由于受制于产品的价格与获利压力，并未能开发出忠诚的客户群。其他例子: ●大量销售给现有的客户，而不开拓新的客户群（见第十二章ATP的例子）。 ●以借贷支付帐款，而非强化量入为出的预算制度。 ●借用酒精、毒品，或运动来消除工作压力，而不根本地学会控制工作量。

“舍本逐末”特案：转嫁负担给帮助者状况描述: 由于有“舍本逐末”的结构存在，因而当外来的“帮助者”尝试帮助解决问题的时候，一定会受到成员的欢迎和感谢。帮助者企图改善恶化的问题症状，而且做得非常成功，以致于系统里面的人一直没学会如何自己处理问题。管理方针: “教人们钓鱼，不要只是把鱼给他们。”把重点放在加强系统本身解决自己问题的能力。如果需要外面的帮助，应该严格限制只此一次；或是能够帮助人们发展他们自己的技巧、资源，与加强未来发展所需的能力。企业实例: 一家保险公司的分公司，最初努力保持自己的独立性，认为偶尔才需要总部人员伸出援手。这个概念最初效果很好，直到这个产业经历了一场危机，面对严重损失，分公司请总公司更有经验的管理者帮助重新设计费率结构。此时分公司的管理者把注意力集中在立刻处理危机。危机被化解了，但是下一次的费率结构却成了问题。因此下次遇到类似的危机，仍然必须请总公司管理人员来协助，这样做了几年之后，分公司发现他们自己没有独自处理费率结构的能力。其他例子: ●只依赖外来的专家而不去训练自己的人员。 ●各式各样的政府补助计划，企图解决急迫的问题，但根本问题仍存在，这样只会养成民众的依赖性，并需要更多的补助，例如住宅计划或工作训练计划把贫困者吸引到城市来，导致许多城市发展过度的并发症。 ●对开发中国家的食物帮助，降低了死亡率，却提高了人口增长率，导致更多食物供给不足的问题。

四、目标侵蚀状况描述: 是一个类似“舍本逐末”的结构，其中短期的解决方案，会使一个长期、根本的目标逐渐降低。早期警讯: “这个问题，只要我们把绩效标准降低一点，就可以暂时应付过去，以后再严格要求，不会有什么问题的。” 管理方针: 坚持目标、标准或愿景。企业实例: 一家高科技产品制造公司发现自己的市场占有率下降，尽管有一个很棒的产品，并且正在不断改善之中。但是该公司的生产流程从来无法控制好。一位市场调查员发现客户对于迟延的生产进度日益不满，并正在转向竞争者购买。公司拿自己的记录来辩护：“我们一贯维持90％的准时交货率。”所以该公司在其他地方寻找问题的原因。然而，该公司每一次生产进度开始落后，便将交货期的标准拉长一点点作为解决之道。因而，对客户的交货期标准愈来愈长。其他例子: ●原本有成就的人，降低了自我期许，所能成就的便渐渐减少。 ●以削减预算或暗地里降低品质水准来解决问题，而非投资在开发新的产品。 ●政府在充分就业或平衡政府赤字的标准降低。 ●控制有危险的污染源，或保护受危害动物的目标下滑。

五、恶性竞争状况描述: 不论组织或个人，往往都认为要保有自己的福祉，必须建立在胜过对手的基础上。但这样会产生一个对立情势升高的恶性竞争；只要有一方领先，另一方就会感受到更大的威胁，导致它更加积极行动，重建自己的优势，一段时间之后，这又对另一方产生威胁，升高它行动的积极程度……。通常每一方都视自己积极的行为是为了防卫他方侵略的措施；但是每一方的防卫行动，造成逐渐提升到远超过任何一方都不想要的程度。早期警讯: “要是我们的对手慢下来，那么我们就能停止这场仗，去做其他事情。” 管理方针: 寻求一个双赢政策，将对方的目标也纳入自己的决策考量。在许多例证中，一方积极采取和平行动，会使对方感觉威胁降低，能够倒转对立局势升高的情势。企业实例: 一家公司开发出一款设计巧妙的婴儿车，轻便而易于携带，能够同时载三个婴儿。产品推出后，大受有稚龄孩童的家庭欢迎，此时另一家公司也推出类似的产品。几年之后，第一家公司因想击败对方的市场占有率而降价20％。过了一段时间，第二家公司发现销售下降，也降低价格。第一家公司接着跟进，更进一步降低价格。第二家公司的利润即使已经开始受到不利的影响，但一段时间之后，终于又采取相同的降价行动。几年过后，两家公司都只是勉强维持损益平衡，这种设计颇佳的婴儿车，也极可能因恶性竞争而从市场消失。其他例子: ●广告战。 ●愈来愈依赖律师来诉讼。 ●帮派火拼。 ●婚姻破裂。 ●预算膨胀。此因有些单位夸大预算评估，其他单位发现了，为了得到自己那一份“饼”，大家有样学样，造成所有的人都在大肆灌水预算。 ●美苏军备竞赛。

六、富者愈富状况描述: 两个活动同时进行，表现成绩相近，但为有限的资源而竞争。开始时，其中一方因得到稍多的资源而表现好些，便占有较多的优势去争取更多的资源，无意中产生了一个“增强环路”，于是表现愈来愈好；而使另一方陷入资源愈来愈少，表现也愈来愈差的反方向的“增强环路”。早期警讯: 两个使用同一资源的活动同时展开，其中一个活动、群体或个人开始做得很好，甚至蒸蒸日上，而另一个则陷于挣扎求生的状态。管理方针: 在决定两者之间的资源分配时，除了成绩表现这项标准外，更应重视整体均衡发展的更上层目标。在某些状况下，可以消除或减弱两者使用同一有限资源的竞争关系，尤其是一些无意中造成的不良竞争关系。有些状况可以将“同一”资源予以“区分”规划，以减少不必要的竞争。企业实例: 某位管理者有两位不错的部属，他都希望加以提携。然而，有一次其中一位因病请假一个星期，此主管因此给另一位较多的机会。当第二位部属回来上班以后，这位管理者觉得有罪恶感而逃避他。相反的，第一位部属觉得受到肯定而充满干劲，因此得到更多的机会。第二位部属，觉得没有安全感，工作效率下降，所得到的机会更少。虽然两个人起初能力不分上下。最后，第二位部属离开了这家公司。其他例子: （截图未显示完整内容）

最后，共同愿景点出一项在管理上阻碍系统思考发展的主要迷惑：“如何培育长期的‘行愿’（commitment）？” 几年来，系统思考研究者致力于说服管理者，除非他们能保持将眼光放得长远，否则会遭遇更大的困难。我们以极大的心力向管理者说明，许多短期不错的对策，会产生长期的恶果；采取消除症状的对策，会产生舍本逐末的倾向。然而我还是很少看到他们持久的转变，或成为长期的行愿。我逐渐觉得我们之所以失败，不是因为缺乏说服力，也不是由于欠缺充分有力的证据，而只是因为根本不可能说服人坚持长期观点。许多人类历史上的事例，显示在事务的实际运作中，只要发现有长期观点，其中就有愿景在引导。中世纪天主教堂建筑者便是一个动人的例子，他们将一生的力量奉献给一个百年后才能建筑完毕的愿景。日本人相信造就伟大的组织，就如同栽培树木，必须费时25到50年。又如许多父母努力地为孩子建立成年后必须用到的价值观。以上这些事之所以能成就，都是由于人们坚持只有长期才能实现的愿景。策略规划（strategic Planning）原本应该是公司长期前瞻性的思考，但它却经常是反应式与短期性的。对当代策略规划提出最尖锐批判的两位学者，伦敦商学院的哈梅尔（Gary Hamel）与密歇根大学的普拉哈拉德（C.K.Prahalad）指出：“虽然策略规划被认为是使组织变得更能掌握未来的方法，但大多数的管理者都承认，在压力较大时，他们的策略规划解决今日的问题，多于创造明日的机会。” 典型的策略规划过于强调分析竞争者优劣势、市场利基，与公司资源等，却无法培育出长程的行动所需要的一种、哈梅尔与普拉哈拉德所谓的“值得全心追求的目标”。虽然“愿景”这项企业学习的要素备受瞩目，但它仍常被视为是一种神秘、无法控制的力量。持有愿景的领导者，成为受崇拜的英雄。虽然的确没有公式教我们如何找到愿景，但确实还是有一些原理和实用的工具可协助建立共有远景，这些原则和工具已开始逐渐形成一种修炼。这项修炼将“自我超越”的原理与见解，延伸而成共同愿景与行愿的世界。建立共同愿景的修炼鼓励个人愿景共同愿景是从个人愿景汇聚而成，借着汇集个人愿景，共同愿景获得能量和培养行愿。就如同汉诺瓦保险的欧白恩所观察到的：“我的愿景对你并不重要，惟有你的愿景才能够激励自己。”这并不是说人们只需在乎自己个人的利益；事实上，个人愿景通常包括对家庭、组织、社区、甚至对全世界的关注。欧白恩之所以强调个人对周遭事物的关注，是由于真正的愿景必须根植于个人的价值观、关切与热望中。这就是为什么共同愿景真诚的关注是根植于个人远景。这个简单的道理却被许多领导者给忽略了，他们往往希望自己的组织必须在短期内建立一个共同愿景。有意建立共同愿景的组织，必须持续不断地鼓励成员发展自己的个人愿景。如果人们没有自己的愿景，他们所能做的就仅仅是附和别人的愿景，结果只是顺从，决不是发自内心的意愿。另一方面，原本各自拥有强烈目标感的人结合起来，可以创造强大的综效（synergy），朝向个人及团体真正想要的目标迈进。“自我超越”是发展“共同愿景”的基础，这个基础不仅包括个人愿景，还包括忠于真相和创造性张力。而共同愿景能产生远高于个人愿景所能产生的创造性张力。那些能献身去实现崇高愿景的人，都是能够掌握创造性张力的人；也就是对愿景有明确的了解，并持续深入探询真实情况的人。正是因为体会过创造性张力的力量，他们深信有能力创造自己的未来。在鼓励个人愿景时，组织必须注意不要侵犯到个人的自由。如第九章“自我超越”所谈的，没有人能将自己的愿景给别人，也不能强迫他人发展愿景。然而，有些正面的行动却能创造鼓励个人愿景的气候。最直接的是由具有愿景意识的领导者，以鼓励其他人分享他愿景的方式沟通。这是愿景的领导艺术：从个人愿景建立共同愿景。塑遇整体图象如何结合个人愿景以创造共同愿景呢？一个贴切的比喻是全像摄影术（hologram），它是一种以交错的光源，创造出三度空间图象的摄影术。如果你分割一张照片成两半，每一半只能显示出整个图象的一部分，但是如果你分割一个全像底片，每一部分仍然不折不扣地显现整个影象。你继续分割全像底片，不论分割得多细，每一部分仍然能显现出整个影象。相同的，当一群人都能分享组织的某个愿景时，每个人都有一个最完整的组织图象，每个人都对整体分担责任，不仅只对自己那一小部分负责。但是全像底片的每一小片并非完全相同，因为每一小片都代表从不同角度所看到的整个影象；就如同你从窗帘戳几个洞看过去，每个洞都提供一个特有的角度来观看整个影象。同样的，每个人所持有的整体愿景也都有其不同之处，因为每个人都有独自观看大愿景的角度。如果你把全像底片的各个小片组合起来，整体影象基本上并未改变，毕竟每一个片段都有个整体的图象，但是图象却会愈来愈清晰、愈真实。当有更多人分享共同愿景时，愿景本身虽不会发生根本的改变，但是愿景变得更加生动、更加真实，因而人们能够真正在心中想之、愿景逐渐实现的景象。从此他们拥有伙伴，拥有“共同创造者”；愿景不再单独落在个人的双肩上。在此之前，当他们尚社孕育个人愿景时，人们可能会说那是“我的愿景”，但是当共同愿景形成之时，就变成既是“我的”也是“我们的”愿景。学习建立“共同愿景”这项修炼的第一步，是放弃愿景总是由高层宣示，或是来自组织制度化规划过程的传统观念。绝非官方说法在传统的阶层式组织里，没有人怀疑过愿景应来自高层。在这样的组织中，通常指引公司的蓝图是没有被大家分享的，每一个人只是听命行事，以便能够完成他们的任务，来支持组织的愿景。赫门米勒家具公司的赛蒙说：“如果我是传统威权组织的总经理，推行新愿景的工作，将会比今天所面对的问题简单得多，因为组织里大多数的人不必了解这个愿景，只须知道我对他们的期望是什么。” 然而近年流行的、建立愿景的过程，与传统中由上而下形成的愿景没什么不同。最高管理当局通常借由顾问的帮助写下“愿景宣言”，这些愿景通常是为了解决士气低落或缺乏策略方向的问题；它可能结合对竞争者、市场定位，与组织优劣势等项目的广泛分析。然而，结果常令人感到失望，原因如下：第一，这样的愿景通常是治标而非治本的；透过一次建立愿景的努力，为公司的策略提供遵循方向，一旦写下来后，管理者就认为他们已卸下建立愿景的职责。最近，我在创新顾问公司的一位同事，向两位企业主管说明我们的顾问群如何协助建立愿景。在他进一步说明之前，其中一位主管打断他的话说：“我们已经做好了，我们已经写下共同愿景宣言了。”这位同事回答说：“那很好，你们得出什么样的愿景？”这位主管转向另一位问道：“乔治，我们的愿景宣言放在哪里？”写下愿景宣言或许是建立共同愿景的第一步；但是，愿景只在纸上陈述而非发自内心，是很难使愿景在组织内扎根。由最高管理当局撰写愿景宣言的第二个缺失是，这种愿景并非是从个人愿景中建立起来的。在追寻“策略性的愿景”时，个人愿景常被忽略；而“官方愿景”所反应的仅是一、二个人的个人愿景。这种愿景很少在每一个阶层内进行探询与检验，因此无法使人们了解与感到共同拥有这个愿景，结果新出炉的官方愿景也无从孕育出能量与真诚的投入。事实上，有时它甚至无法在建立它的高阶管理团体中鼓起一丝热情。不是单一问题的解答此外，愿景不是问题的解答，如果它仅被当成问题的解答，一旦士气低落或策略方向模糊不清的问题解决以后，愿景背后的动力也会跟着消逝。领导者必须把建立共同愿景当成日常工作的中心要素，是持续进行、永无止境的工作。实际上它是经营理念的一部分；经营理念不仅是企业的愿景，还包括企业的目的与核心价值，远比通常占满最高主管脑海的统计图表或部门结构重要。有时候，管理者期望从公司的策略规划过程中显现共同愿景，但结果与意图由上而下建立愿景一般的失败；大多数的策略规划无法孕育真正的愿景。根据哈梅尔与普拉哈拉德所说的：“创造性策略很少是从每年例行的规划过程中产生的。每年例行的规划虽然逐年有所改进，但下个年度策略的起点，几乎仍然总是这个年度的策略，因此在大部分的情况下，公司仍会对它熟悉的市场区隔与地区坚守不移。推动佳能公司进入个人式复印机事业的想法，出自海外销售分支机构，而不是在日本本土的企画人员。” 这并不是说愿景不能从高层发散出来。但是有时愿景是源自不在权力核心者的个人愿景，有时是从许多阶层互动的人们中激荡而出。分享愿景的过程，远比愿景源自何处重要。除非共同愿景与组织内个人的愿景连成一体，否则它就不是真正的共同愿景。对那些身居领导位置的人而言，最要紧是必须记得他们的愿景最终仍然只是个人愿景，位居领导位置并不代表他们的个人愿景自然就是组织的愿景。最后，意图建立共同愿景的领导者，必须乐于不断把自己的个人愿景与他人分享。他们也必须试着问别人：“你是否愿意跟我追求此一愿景？”对领导者而言，这并不是一件容易的事。例一：创新性配销系统约翰是一家大型家用产品公司的分公司总经理，他的愿景是让他的分公司成为该产业中最优秀的。这个愿景不仅需要有优异的产品，还必须以较其他公司更有效率的方式，把产品送到顾客（零售杂货商）手上。他构想建立一个独特的全球配销系统，能够以原先一半的时间，将产品运送到顾客手上，并大幅降低损耗及重新发货的成本。他开始对其他管理者、生产工人、配销人员、杂货商谈起这个构想，每一个听到的人似乎都很热衷，但是也都指出他的想法不可行，因为它与母公司太多的传统政策冲突。约翰尤其需要母公司产品配销部门主管宝琳的支持。在公司的矩阵组织里，她与约翰是同阶层的主管，但实际上她却比约翰多15年的经历。约翰为宝琳精心准备了一个简报，说明他的配销新构想和优点，但他所提出每一项支持自己构想的资料，宝琳都持相反的看法。约翰会后离开时，心想宝琳的质疑或许是对的。之后，他想到一个方式，就是只先在一个区域市场测试新系统，因为这么做他所冒的风险较少，而且能得到当地对这个构想特别热衷的食品杂货连锁店的支持。但是他应该怎么面对宝琳呢？他的直觉是最好还是不要告诉她，毕竟他还有运用自己的配销人员执行这个实验的权限，然而他也重视宝琳的经验与判断。左思右想一个星期之后，约翰还是回去再一次请求宝琳的支援，但是这次他把图表和资料留在家里，他只告诉她为什么他对这个构想深具信心、它如何能与顾客融合成一个新的伙伴关系，以及如何能以较低的风险测试它的优点。令他意外的是，听完约翰的陈述后，这位顽固的配销主管开始提供实验设计的意见，她说：“上星期你来见我时，你只是试图说服我，现在，你乐意测试你的构想。我虽仍然认为它有些不合理，但是我看得出你很在乎。所以，试试看，或许我们可以从中学到一些东西” 这已是五年前的事，今天，几乎该公司全球所有的分公司都已采用约翰创新性的配销系统。它显著地减少成本，而且成为公司与连锁店策略联盟的一部分。例二：电脑网络的建立当愿景肇始于组织中阶时，其共享与倾听的过程，基本上和源自高阶层的过程相同，但是这可能比较费时，尤其在愿景与整个组织都有关连的情形下，更是如此。然而，它还是可能的。波尔顿（Bart Boltan）是迪吉多电脑公司资讯系统部门的一位中阶主管，1981年，他与一伙同事开始构想用电子技术将组织连结起来。“我们开始谈论如何使资讯系统彻底转变。但是我们都看出，根本问题是完全没有资讯系统的完整蓝图。大家辩论的内容都是关于‘如何做’，但是却没有人知道做出来会是什么。然而我们都能看到一个真正值得追求的结果：透过电子技术把组织连结起来。利用我们的产品与技术，就算不是第一家，我们也将成为领先由电子技术连结组织的大型公司之一。”这个构想令波尔顿兴奋不已，心里老是想着这个构想的意义，好几天都睡不着。但在1981年，没有人有任何概念要怎样做到。“它已超出那时候可能做到的范围；我们能够在电脑之间传送档案，但是我们尚无法结成网络。当时是有一些网络软体正在发展，但是仍存有许多问题。我们至多可连起10部或20部机器，但是不敢想能将100部机器互相连线，更不用说成千上万部机器。回想过去，就如同肯尼迪宣布把人送上月球时，感到对登陆月球的一无所知，我们对自己的构想是否能实现也存疑，但是我们知道它是对的。” 波尔顿与他的“同志”并未掌握有追求这个构想的权限，但是他们无法停上想它。1981年11月他写下一篇短文，并在幕僚会议上读给所有资讯系统的高级人员听。在短文中他说，未来的组织将涉及新的技术，将把资讯当成一项资源，正如同组织过去把资本与人力看成是资源一样，而且网络将把所有功能结合起来。“当我读完时，静得就像在教堂里，没有人说话，我真以为自己搞砸了。我的老板克劳福（Al Crawford）是资讯系统的主管，他建议大家休息10分钟。出乎意料的，资讯系统的高阶人员只希望知道：‘我们要怎样推动它？我们如何使它成真？’我回答：‘这必须是你们的愿景，不是我的，否则它将永远不可能实现。’” 波尔顿认为：“这些在高位的家伙必须投入，而我的工作是协助他们领导，吸引他人加入，使他们变成传递讯息的人。”资讯系统的一个小组主管准备了一套幻灯片，用来向全公司推广他的构想。他提出一个把公司连接起来的图象。波尔顿说：“这成了一件令人无比兴奋的事情，看着愿景建立起来，每个人都提供新的意见，将它去芜存菁，并使它具有生命，我们开始谈到‘环绕全球的铜线’。” 这个部门的主管在1982年亲自向所有迪吉多公司主要部门的幕僚作幻灯片展示，筹划人员开始掌握可以做什么，然后组织拟订了五个计划来处理“如何做”的问题：网络计划、资料计划、办公室自动化计划、设备计划与应用计划。迪吉多在1985年建立了第一个网络，到1987年已有超过1万部的电脑连线。今天，迪吉多公司在超过50个国家中有600个以上的据点，总共超过4万3千部的电脑互相以网络连接。迪吉多公司如今被专家们看成是“网络化组织”的开路先锋之一。而且“网络化组织”成为迪吉多公司行销策略的基本诉求主题。学习聆听组织顾问基佛（Charlie Kiefer）说：“尽管愿景令人振奋，但建立共同愿景的过程却未必都是这么迷人。善于建立共同愿景的管理者，是以日常用语谈论这个过程，以与日常生活交织在一起。”就如欧白恩所说的：“一个有愿景的领导者并非四处去演讲鼓舞人群，而是在处理日常任何问题时，心中不离自己的愿景。” 在团体中，要达到彼此的愿景真正的分享及融汇，不是一蹴可就的。共同愿景是由个人愿景互动成长而形成的。经验告诉我们，愿景若要能够真正共有，需要经过不断的交谈，如此个人不仅能自由自在表达他们的梦想，并学习如何聆听其他的梦想，在聆听之间逐渐融汇出更好的构想。聆听往往比说话还难，尤其对有定见、意志坚强的管理者更是如此。聆听需要不凡的胸襟与意愿来容纳不同的想法，这并不表示我们必须为“大我”而牺牲“小我”的愿景，而是必须先让多样的愿景共存，并用心聆听，以找出能够超越和统合所有个人愿景的正确途径。就像一位成功的企业领袖所形容的：“我的工作，基本上就是在倾听组织想要说些什么，然后以清晰有力的方式把这些话表达出来。” 我愿中有你·你愿中有我很少主题能够像“奉献”（commitment）这样深获今日管理者的青睐。以美国社会为例，美国的管理者有鉴于研究显示大多数美国工人奉献感很低，又听到许多国外竞争者的工作团体奉献精神的故事，他们转而采取所谓的“奉献管理”、“高奉献工作系统”以及其他方法。然而，在今天的组织中，真正的奉献仍然少有。依我们的经验，90%被认为是奉献的，事实上只是“遵从”（compliance）。今天的管理者常以交易的心情要员工持有共同愿景。愿景于是像是一件商品，我付出，你获得。然而付出（selling）的行为与“投入”（enrolling）的行为背后有着很大的差异。付出的行为会因为“价格”而改变，投入的行为则含有自由选择的意思。以基佛的话来说，“投入是一种选择成为某个事物一部分的过程”，“奉献是形容一种境界，不仅只是投入，而且心中觉得必须为愿景的实现负。全责任。”我能够彻底投入你的愿景，或真心希望你的愿景实现，然而，它仍然是你的愿景。在你需要我的时候，我会采取行动，但是我不会把自己醒着的时间花在寻思下一步该怎么做。譬如参与某些社会活动的人，必须有真正的意愿和对这些活动有衷心的支持，活动的意义及功效才能彰显。投入的人会每年捐一笔款或全心支持许多活动。奉献的人将做一切为了实现愿景所必须做的事情。愿景的驱力使他们展开行动，有人以“生命意义的来源”描述这个能使人们奉献并实现愿景的强大能量。在现今的组织中，真正投入的人只有少数，而真正奉献的人则更少，大多数的人仍在遵从的地步。遵从的跟随者跟着愿景走，他们依照别人的要求做事情。他们对愿景都有某种程度的支持，但是，他们并非真正地投入或奉献。遵从常被误认为是投入及奉献，部分原因是大多数的组织一直都是以遵从为基本要求，以致不知道如何识别真正的奉献。另外，遵从有数个层次，有些层次的遵从会使得某些行为看起来非常类似投入和奉献。以下便以几个层级来说明，成员对组织共同愿景的支持程度：奉献：衷心向往之，并愿意创造或改变任何必要的“法则”（结构性的），以全心全意地实现它。投入：衷心向往之，愿意在“精神的法则”内做任何事情。真正遵从：看到愿景的好处。去做所有被期望做的事情，或做得更多。遵从明文规定，像个“好战士”。适度遵从：大体上，看到了愿景的好处。做所有被期望做的事情，但仅此而已。是个“不错的战士”。勉强遵从：未看到愿景的好处，但是也不想打破饭碗。不得不做刚好符合期望的事，但

在我们的方向与策略背后的假设，而不是寻求保卫这些假设。二、视彼此为工作伙伴：我们要求每一个人把他的职位弃之门外。这次的集会是不分等级的，但是辅导者是一个较特别的角色，他使我们的汇谈循正确的轨道进行下去。三、探询的精神：我们希望大家探索自己看法背后的思考，也就是自己可能持有的更深层假设，以及导致他们产生这些看法的证据。所以不妨以这样的问题开始探询：“是什么导致你说出或相信这个？”或“是什么使你问起这件事情？” 在这两天的期间，许多以前锁在心中的问题被释放出来了，沟通的障碍降低了，不和也痊愈了。更重要的是，研发部门与行销部门两单位之间的关系因而改善。研发主管乔伊与行销主管查理，两个人维持友善却保持距离的关系已经有十年多。两个人对此公司的成就深感自豪，并对该公司“参与式管理”（Partlclpatlvemanasement）及对人与组织的理想，有高度的认同和承诺。然而，两人陷入一种难以自拔的冲突之中，这种冲突压制了该公司磁碟机持续成长的力量。研发部门被看作艺术家、设计家和创造者。行销则被认为（甚至自己认为）是次一等员工，必须在混乱中跟各地设备老旧又斤斤计较的经销商以及愤怒的顾客打交道。研发与行销两种不同的文化，反映在公司的许多冲突之中。譬如，乔伊和查理各有他们自己的产品预算；前者的预算用来开发新产品，后者的预算用来购并一些规模较小的公司，以补足该公司产品线的产品，并且使公司在市场上更有竞争力。然而没有整体的计划来统合这两个单位。行销部门觉得研发部门对整体的客户需求未能适时反应，而负责与客户直接接触的行销部门，却要收拾残局。研发部门却认为自己被排除在重要的产品计划决策之外。然而当深度汇谈逐渐展开后，乔伊急切的建言让大家吃了一惊，因为大家都假设研发部门十分重视它的自主性。乔伊：我想提供一个怎样看产品策略的方式。我今天提出的这个产品策略可看作比腕力。实际上我们已经演变成一个双头产品策略，而从未有人公开指陈过。形成这双头政策的原因，是我们并未真正把组织内各方面的人集合起来，一起去了解我们的产品到底在自制与购买上应有怎样的比例分配。一批人把钱花在甲项产品计划上，而另一批人因观点不同，把钱花在乙项产品计划上。这个双头政策总是没有合而为一的时候。事实上，应该有一个统合研发与行销两方意见的上层产品策略。在这个产品策略之下制定自制或购买的决策。麦卡锡：我想我们基本上都赞同这个看法。乔伊：我可以再说吗？其他人：当然。乔伊：事实上我们现在是在反其道而行，这比做得不够好还要严重。查理：在决定自制与购买比例时，我也曾不断重复思考这个问题。它出现不协调的原因，是我们一方面把焦点放在解决问题，即由研究带动的策略，在另一方面，对于公司没有生产的产品，我们又透过购买其他工厂的产品来补足产品种类。之所以会有购买其他工厂产品的决定，是因为这比研发导向的政策更能回应市场反应。另一个原因是，我们想要研究工作保持单纯。菲力普（人力资源副总裁）：我想这是使我们陷入冲突的原因。乔伊：绝对没有错！那就是问题，就是我无法容忍的偏见。请不要借口是在保持研究工作的单纯。查理：唉……我只是坦白说出我们确实这么想。也许还有更好的方式去做这件事情。但是我确实这么认为：在过去有几次我们决定不在研发上面投资目前市场流行的普遍机型，因为那不是创新的。我们想把有限的资源与才能分配在公司的市场形象上面，那就是研究、创新、产品领导……所以我们才向外面买普遍的机型。菲力普：让我们今天打开天窗说亮话。我可以告诉你们什么总是困惑我，让我夹在行销和研发两个单位间难以自处。我们总是将自己定位成“由研发带动产品的公司”。当我们给自己这样定位时，我们有点是说任何产品，要是没有本公司投资在创新性的研究，就不是本公司的产品。不管怎么样，我们已经用那个方式架构自己…… 麦卡锡：那是以研究为基础的定义方式之一。你是否知道另一个定义方式？就是如果不是新产品，本公司没有人会对其进行研究发展。乔伊：我也不喜欢那样。菲力普：你说对了！无论我们在董事会上主张要有上层策略方向也好，决定是自制或购买也好，仍然必须是由研究发展带动的；因为公司的政策就是创新。麦卡锡：我想我们讨论到了一些重点了。我们前面所说的是本公司过去被锁在一个观念里，认为能够使我们出色的只有产品的研究发展，这造成内部很大的紧张关系。我想乔伊帮助我们认清，基本上我们应该提供客户需要的任何产品。我建议我们可自购买子公司开始，让公司起步。但还有一种说法认为：“一旦是本公司研究的产品，就必挂上本公司的商标。”然而这种说法并不表示，不是出自本公司研发单位的产品，就不能挂上本公司的商标。要挂上什么标签应该是一个行销决定，视你尝试的定位是什么而定。那是很有帮助的……，因为一项不准备挂公司商标的产品，你根本就不会考虑开发。哈德里（制造部门副总经理）：但是那也是在宣示全公司都是由研究带动的，不仅是研发部门带动的，包括可能出自公司的其他部门的创新构想，并非全部都透过研发部门。乔伊：那很好，我不明白为什么这还用说。但是这里面还有一件令我困扰的事情，不知道你们能不能帮我想想看。我觉得自己好像被套上马鞍，必须代表本公司研发部门过去的传承。我一直无法接受这点。我发现我愈是拼命把公司向前推进到新的境界，你们就愈想把我们拉回原地！这对我们而言是一个两难的困局。哈德里：同样的，其它部门的人也有这种感觉。所有的人：是啊。哈德里：我们也尝试把本公司往前推进，但似乎又被拉回原地，因为“除非透过研发部门，否则不算是研究导向和创新。”这个说法把我们困住了。乔伊：我从来没说过那样的话……现在，我可否换个方式来说？我认为我们是一家研究导向的产品公司，这项宣示是正确的。我坚信本公司的成功，部分取决于高超的产品技术。看到任何开始侵蚀这个方针的事情都让我惊恐。我们必须有好的服务与产品，但这并不表示得到好产品只有一种方式。我们缺乏一个配合良好且同心协力的流程，我们必须建立这样的流程。麦卡锡：现在或许我们应有另一种想法：我相信查理在市场和配销方面所做的一些工作（发展本公司独家经销商的新网络），跟研发部门所进行的一样重要。乔伊：我完全相信。麦卡锡：所以现在令我们困扰的是，如果所作的投资不能即刻得到回收，这个单位就招致严厉的批评。乔伊：欢迎光临研发的世界（研发的投资都是无法立即回收的）。查理：从这里我想提出两点看法。在我看来，有些我们委托外面厂商制造的产品也可考虑是否由你们来发展；而有些由你们发展的产品则可考虑是否授权其他公司制造，以免浪费本公司的研发资源。我始终认为毫无弹性的自制或外包，与商标政策是不合理的。乔伊：我很同意这个看法…… 查理：还有一点就是在我们的行销与研发部门之间，没有有效的沟通方式。事实上，两个部门愈来愈疏远。如果我们想要朝向满足顾客需要的方向努力，必须有一种方式让这个讯息在公司各角落都被看见。哈德里：你刚才询问为什么在研发与行销之间存在紧张关系？事实上，在制造与财务之间也存在紧张关系。我认为这些紧张关系部分源于组织的控制结构。我今天最大的收获是，原来并不只是我们这个部门有这种感觉，原来大家都是在类似的处境。整体而言，我们的组织偏向以控制为导向，由上面在控制，我似乎难以插手，这让我在过去有很大的无力感。现在我准备跳过他们来好好地做些事。这次深度汇谈的结果对电脑资讯公司来说是非常有收获的。首先，研发与行销之间长达三十年的不和开始痊愈。其次，行销部门不再需要单打独斗地去扩充产品系列，因为研发部门对此也感兴趣，并想要加入购并的研究，以及开发不是挂该公司商标的产品，成为搭配产品计划的一部分。神圣不可侵犯的该公司商标，不再限于用自己研发部门开发的产品，而是基于市场考量加以使用。研发部门的最高主管跳脱出该部门独自负责创新的旧有刻板印象。照他的看法，其他单位都是应该平等对待的创新伙伴，不论是在制程创新、在了解客户需要，以及在企业管理，都是如此。团体学习与系统思考系统思考的观点和工具对团体学习极为重要。鲍姆在深度汇谈方面的著述，处处透露着整体观点的讯息。事实上，一条贯穿鲍姆著述的纵轴，是进一步阐扬物理学“整体性”（wholeness）的观点。鲍姆对当代思潮对集体思考的污染，批评最甚的是“分割”（fragmentation），也就是把事情分解开来的思想趋势。学习型团体以整体的观点来处理习惯性防卫。一般总把防卫看作是别人行为造成的，然而其杠杆点应在于辨认习惯性防卫是共同造成的，并找出自己在产生和持续习惯性防卫时所扮演的角色。如果我们只“在外面”找寻习惯性防卫，而未能看清它们是“在里面”，那么我们愈是努力对付它们，只会愈激起更强烈的防卫。系统思考的工具对团体学习也同样重要，因为管理团体的每一项主要工作，如发展策略、塑造愿景、设计政策与组织结构等，实际上都需要克服无比的复杂性。此外，这个复杂性并不是静止不动的，而是不断在改变。或许管理团体最大的一项障碍，是他们使用本来只是为了很简单的静态问题而设计的“语言”，来应付复杂、动态的实际情况。对此，管理顾问基佛说：“企业的实际状况是由多个同时发生、相互依存的‘因—果—因’关系构成的。一般语言从这个实际状况抽离出简单、直接的因果关系。这是为什么管理者老是往杠杆作用低的方向寻求对策。”例如，如果问题是产品研发的时间太长，我们就雇更多的工程师来缩短时间；如果问题是利润低，我们就降低成本；如果问题是市场占有率下降，我们就削价来提高市场占有率。因为我们以简单而明显的方式来看这个世界，造成我们深信简单、立竿见影的解决办法，而汲汲于找寻简单的对策，占用了许多管理者的时间。福特阿尔发专案（Project Aloha）的负责人马诺吉安（John Manoogian）说：“这种发现问题与找出对策的心智，造成必须使用一个接一个没完没了的短期对策，看起来好像使问题消失了，但是问题事实上却一再回来。” 管理团体因为集合各种机能，一旦发生这种问题，情况便更加严重。团体中的每一位成员都有他自己习用的直线式心智模式，而每个人的心智模式都只专注于系统的不同部分，每个人都强调不同的因果链。因此在一般的交谈之中，共有的系统图象不可能以整体显现，所以讨论出来的策略常是七折八扣之后的妥协，且以晦暗不明的假设为基础，充满内在的矛盾。如此的策略如何能让组织中其他的人了解？更不用说如何加以执行了。团体的成员真像是在摸象的盲人，每一个人都知道他摸到的部分，每一个人都相信整只大象必定看起来像自己所接触到的部分那样，每个人都觉得自己的了解才是正确的。除非团体共有一种可供描述复杂性的新语言，否则这样的情况不可能获得改善。今天，企业惟一的共同语言是财务会计。但是会计是用来处理细节性的复杂，而不是用来处理动态性的复杂。它提供企业财务状况的片段，却未说明财务状况是如何产生的。今天，虽然有一些工具与架构，提供在传统会计这项语言以外的选择，包括竞争分析、全面品质与情境企划（由壳牌石油公司所发展而应用，尚未普及），但是这些工具都无法处理动态性复杂。系统基模的运用系统基模为管理团体提供了一种有效处理复杂性语言的坚实基础。例如泰德公司 ATP团体如果精于运用基模，他们的交谈自然将转向背后的结构，将愈来愈不受紧急事件和短期对策的左右，并进而看出他们那种狭隘的、只专注于达成每月及每季的销售目标，将来会导致什么样的后果。特别是如果他们能体会出自己行为中“舍本逐末”的结构：逃避开发新客户的根本解，而采风险较低的、销售更多产品给现有客户的症状解，将导致更加依赖少数几家客户。如果该公司管理者同样能够看清楚和讨论这个结构，应当能够更有效地提出他们对泰德管理方法的关切，而不是挣扎着要如何提出不表支持、却不伤害泰德的看法。他们只需画出两个回馈环，彼此相互探询谁有办法更有信心地使扩大客户群这个根本解得到充分的注意。当这些系统基模被用来讨论复杂和有潜在冲突的管理问题时，总是能够使交谈更客观，谈问题的“结构”，也就是产生影响的那些整体的力量，而不是谈个性与领导风格。原本难以启齿的问题，能够以不带影射管理无能，或隐含批评的方式提出来。大家会问：“是不是把担子从扩大客户群，转到对现有客户的销售？”“如果是这样，我们怎么知道？”当然，这正是为复杂性而设计的语言带来的好处，它能客观而不情绪化地讨论复杂问题。如果没有一种共同的语言来处理复杂性，团体学习是有限的。如果团体中只有一位成员比其他成员更有系统地看问题，此人的洞识将很难被接受。只因为其他的成员是以我们日常习用的直线式语言来思考，根本无法看到整体的关系。所以如果团体中的成员都能精熟系统基模语言，则效果非凡；而以团体的方式来学习这种语言，学习的困难度也确可降低。如鲍姆所说的，语言是集体的。学习一种新语言的意思就是学习如何使用此种语言彼此交谈。学习一种语言，没有比使用它更有效的方式。团体开始学习系统思考语言的情形，也是如此。第13章掌握修炼的进阶五项修炼的学习就像一座三层楼的五角尖塔，其中每一项均可由三个不同层次来看，如图13—1所示： ●演练：具体的练习。 ●原理：指引的概念。 ●精髓：修炼纯熟的人所处的境界。在“演练”的层次上，修炼的学习者把时间及精力专注在一些活动上。譬如：系统思考需要搭配系统基模的使用，以看清复杂情况背后的结构。自我超越需要搭配“厘清个人愿景”及“掌握住创造性张力”；同时专注在愿景及现况上，让两者之间的张力产生实现愿景的力量。心智模式的运用，则需要区分所觉察到的直接“资料”，以及由这些资料所衍生的概括性的想法。演练的功夫是每一项修炼最具体的部分，也是个人或群体开始从事一项修炼时的主要焦点。初学者因为还不习惯这种演练，所需要的是严格的“自我要求”，才能专注与持续。例如初学运用心智模式的人，在与人激辩时，必须下点工夫审视自己所作的假设，及为什么作这样的假设。初学者对于一项修炼所作的努力，往往需要经过一段时间才看清自己所做的；例如在与人辩论之后，才会真正看清自己的假设，并区分假设与原始资料之不同。然而在演练久了之后，这些修炼后来会变成愈来愈自然，并能即时主动反应。那时你将发现自己在面对急迫的问题时，能够自发性地想到系统基模，因而重建愿景，并看出自己行动背后的假设。在修炼背后的“原理”也同样重要，原理代表演练背后的理论。例如“结构影响行为”是系统思考背后的中心原理；而复杂的系统对于改变它们的努力有抗拒倾向，也是一样重要的原理。前者是指影响实际状况的能力，来自看清控制行为和事件背后的结构；后者是指直接控制行为的努力（例如为都市低收入户建住宅这类用意良好的计划），通常所带来的改善只是短期的，长期而言却带来更多的问题。同样的，愿景的力量，以及区分“创造性张力”与“情绪性张力”之间的差异所在，都是“自我超越”的原理。修炼背后的原理对初学者和精熟者都很重要。对初学者而言，这些原理有助于他们了解修炼背后的理论基础，如演练这些修炼的意义。对精熟者而言，这些原理是参考点，有助于修炼的演练精益求精，和用来向其他人解释这些修炼。熟习任何一项修炼，需要在了解原理和笃实地演练这两个方面都下功夫，认清这一点十分重要。我们很容易只了解一些原理，就自以为已学成该项修炼，误将知识上的了解当作学习。学习必须产生新的了解和新的行为。这正是将原理与演练加以区分的理由，二者缺一不可。第三个层次“精髓”与前两个层次不同。学习一个修炼，如果把努力的重点放在这些精髓上面，就像凭空体验爱、喜悦或宁静的感觉一般，并没有什么意义。修炼的精髓是指修炼纯熟的个人或群体，所自然体验到的境界。虽然这些体验难以形诸笔墨或言语，它们对于深入了解每一项修炼的意义与目的是绝对必要的。每一项修炼都会改变学习者的某些基本习性。这便是为什么即使有些修炼的演练必须以合作的方式进行，但我们仍称之为个人修炼的理由。例如，系统思考能够使人对生命的一体感产生愈来愈强烈的体验，并且使人的视野从看部分改变为看整体。只要家庭或组织出现问题，系统思考造诣高的人，会很自然地看出问题的起因是背后的系统结构，而不是个人的错误或恶意。同样的，“自我超越”能够使人提高对自我生命存在的意义之体认，察觉此刻发生在我们内部和外部的事情，以及对于实现心中真正的愿望与掌握生命中的创造能量。各项修炼在精髓的层次开始愈来愈相近（如图13—1所示），有一种共同的体认将各项修炼结合起来，也就是一种觉得在心灵上相互依存的世界中，不断学习的体认。各项修炼之间依然存有差异，只有差异变得愈来愈细微。譬如系统思考的一体感，强调万事万物彼此相互关连；而自我超越中也强调察觉自身不能与这个世界分开；另外，共同愿景中强调成员对团体目的的共同感，与团体学习的修炼中强调方向一致，也有异曲同工之妙。这些差异虽然微妙，却很重要。就如同品酒专家能够察一般人无法分辨的、真正好酒的差异，修炼造诣层次高的个人或组织。也一样能够分辨对初学者可能不明显的差异。第14章超越办公室政治汉诺瓦保险公司的欧白恩说：“我曾经搬到一个有一家造纸厂的城镇。当初驶入这个城镇时，因为恶臭难忍，我们立刻又开车掉头离去。两个星期过后，我们都渐渐习惯那气味而

习过程深入的洞识，但是它们通常不能够衍生出与策略性企业课题有关的新见解。角色扮演的练习可以协助发展人际关系的管理技能，但是无法显示人事政策与制造及行销政策的搭配是否良好。最重要的是现有的微世界很少能够培养个人或团体有效处理复杂性问题的能力；在精心打造新策略、设计新结构与营运政策、或规划重要的组织变革时，很少能够掌握住管理团体所遭遇的动态性复杂。现在有一种新型的微世界正在兴起：个人电脑使复杂的团体互动之整合成为可能。这些新的微世界可以让小组反思、揭露、检验与改善他们赖以处理困难问题的心智模式。它们是设计用来塑造愿景，与实验各种达成愿景的策略和政策。它们逐渐成为一种新型的管理团体“演练场”，是个团体在处理最重要的企业课题时，学习如何共同学习的地方。我相信微世界将被证明是实践学习型组织各项修炼的一项重要技术——透过帮助我们重新找回从游戏中学习的力量，来达成构想。壳牌石油公司的前企画主任德格认为，组织的学习发生方式有三种：透过教学、透过“改变游戏规则”（例如开放与地方化）、透过玩游戏。玩游戏是目前最少用，潜力却最强大的方式。在微世界中，复杂的企业课题可以透过尝试新策略与政策，看清可能发生的情形，但却不会有失败的成本，也不会有组织中或明或暗的、抑制尝试的行为。这对于磨练自己和团体的学习技能能有相当的助益，因为在没有失败引起的成本压力下，反思的心灵活动可更无束缚地进行，激发出更好的策略。今天，提供管理者做实验的微世界所探究的，包括控制成长到产品发展、品质改善等各式各样的课题，并兼跨服务业和制造业。这些实验以系统基模、团体学习的洞识为基础，并以心智模式进行。要使“管理团体演练场”成为学习型组织平日习用的一种技术，我们仍有一大段路要走；但是日臻成熟的相关重要原理与工具，正为我们指出这是一条正确的道路。接下来是介绍从三个背景悬殊的企业所发展出来的微世界，这些实例可以说明微世界对策略性与营运上的课题，能够提供启示的范围： [微世界一]未来的学习：在其中，管理团体可以发现一个刚制订的策略有哪些内在矛盾。 [微世界二]看出隐藏的策略性机会：在其中，一个团体实验其成员的心智模式，而发现团体成员所持假设可以影响顾客的偏好。 [微世界三]发现尚未运用的杠杆点：在其中，我们邀请你假想自己扮演一家保险公司的地方主管，从而看见自己如何被企业看似繁荣的假象所迷惑；而以工作量为准的错误管理方式，会使产品品质劣化，进而发现改善顾客服务与获利能力的潜在杠杆点。 [微世界一]：未来的学习所有的策略背后都有一些假设，这些假设常是隐匿而未经检验的。因为这些假设彼此之间常常具有内在的矛盾，使得许多策略也因为具有内在的矛盾，而难以实施或根本行不通。微世界的功效之一是将这些假设摊在阳光下，使彼此间的矛盾无所遁形。这样一个个案发生在一家十分成功的微电脑制造公司内——我们始隐其名，暂称之为指数电脑公司（Index Computer Company）。该公司的最高管理团体举行了为期两天的策略规划会议，并导入一个微世界，以为模拟构思之用。他们在四个月以前设立了一项策略性目标：在四年之内达到20亿美元的销售业绩。公司从上到下都决心要达成这个目标，而且似乎到目前为止每一个人，对这项计划的进展都感到满意。但是销售副总裁苏尧对此觉得惶惶不安。要能够留住和训练现有的销售人力已经够难了，怎能期望他把人数加倍呢？他曾向其他高层主管谈起他的疑虑，但是他们的回答总是同样那句老话：“你会做得到的。总之，你将会有足够的预算来完成这件事情。”这令他很为难。他不想让其他主管认为他缺乏对20亿美元业绩的承诺，他也不想被人说是一个说不的人，更不想失去这个一展身手的好时机，尤其他一向有可解决任何问题的“万事通”雅号。但是每一次他想到未来，不由得一阵痛苦的战栗穿过他的胃部。显现内隐的假设主管们很快就完成三个人一组的微世界编组，来试试看他们的销售计划会有什么样的结果。他们的第一项工作，是使用一种简单、易学、绘画式的系统思考软体STELLA，在麦金塔电脑上，将计划背后的假设建成明确的电脑模式。这项计划要求年度20％的销售成长，因为过去十年以来一直维持如此的成长率。为配合计划，也需要每年增加20％销售人员。当他们在输入模拟所需要的未来四年销售数字时，很快就发现此项计划隐然假设，如果销售人力扩增，则销售量也将以同样比例增加。然而多雇用20％的销售人员，销售就会提高20％吗？当这假设被外显出来时，苏尧立刻提醒大家说：“嘿！等下，并非每一位销售人员都是同样的。在他们有能力安置一套系统之前，他们必须学习很多的事情，例如办公室自动化、软体、训练、会计、工程、咨询、制造等。我们过去的成长，大多是因雇用竞争对手公司有经验的销售人员。当规模还小的时候，我们能够那么做。但是现在支持我们20％成长所需的新进人员数目，将庞大无比。我们也许不再有机会雇用竞争者的离职人员，来补足这么多的人员需求。将来我们必然需要雇用更多没有经验的销售人员。” 苏尧的意见引起一场关于销售人员的经验与销售能力的激辩。大家不久都同意有必要将新进没有经验的销售人员，与资深的销售人员加以区别。他们又回复先前的小组区分，每个小组各自修改他们自己的模式，使假设更合于实际情况。苏尧的小组假设，资深人员的销售能力将高于新手四倍，有些小组假设得更多，有些只高出一些，但是每个人都假设训练和培养一名有经验的销售人员，必须费时2到4年。然而现在没有一个模式能够达成20亿美元的销售目标。以苏尧的模式推算的结果，销售金额不到15亿美元。发现策略的内在矛盾问题出在持续增加的销售人员的平均销售力并未提高。当电脑将大家预估的未来雇用人数加以模拟后，其结果显示，新手所占的比率愈来愈高，因为新进人员增加的速度，高于新手变成资深人员的速度。虽然他们雇足了该项计划所需的销售人员，但无经验的新手与老手的组合，仍拉低了平均销售力。（你或许还记得在第八章人民航空的例子中，快速成长对于新手／老手的组合也产生了类似的重大影响。）各个小组拼命试着找出一套可在四年期间产生20亿美元销售的假设，但是没有人做得到。为了想试试看如果坚持这项目标，最后可能演变成怎样，有一个小组提出：“如果我们持续招募人员，直到达成销售目标，我们将雇用多少销售人员？”他们发现：“如果我们不断地雇人，直到达成销售目标为止，到了第四年，销售人员几乎增强一倍。”这样的人事成长幅度，大家都知道是销售部门无法承受，人事费用更是无法负荷。一个小时以后，总裁站起来问道：“是否仍然有人相信我们的策略性计划，与我们所订的销售目标是一致的？”没有人回答。主管们已经知道矛盾出于：新销售目标需要雇用更多的新进人员，然而新进销售人员销售力较低，无法达成预期目标。但是当我们将计划放入微世界，模拟这些假设在这一段期间的互动，就能看得出它们之间的相互关系。由于每个人都能够看到两种假设内在不一致的地方，苏尧发现他第一次能够清晰地说出隐藏在心里很久的一些概括性的想法。他告诉这群主管说：“我早就觉得新的策略性计划执行起来会有问题，而且问题甚至可能比模拟所显示的更糟。我们过去的传统营业目标一旦公布之后就不再修改。如此，不仅我们可能雇用比正式计划高出很多的新进销售人员，而且也将对我们的资深人员产生很大的压力。因为资深人员势必因帮助这些新人跟上脚步，而无法专心做事，甚至产生挫折感。可以预见的，最后资深人员会纷纷离职，只留下生产力较低的人员。这很可能演变为恶性循环。许多资深人员所以来我们这里工作，就是要逃离别处的这种状况。” 其他的主管也觉得苏尧的忧虑非常可能发生。总裁说：“或许现在是退一步静下来考虑我们所面临挑战的时候了。”他一说完话，人力资源副总裁薇丽立刻发言说：“这事关重大，我今天想将人力部门和销售部门之间的问题拿到桌面上来谈。”薇丽接着谈到人力资源与销售之间紧绷的关系。她说销售主管们格外不愿意接受训练与培养新进销售人员的工作。她问苏尧为什么他们会如此不情愿？苏尧说：“我们从外面吸收最有干劲的人员，来强化销售单位的阵容，而这种人宁可把所有的时间都用在外面跑业务，也不想辅导新进人员。他们的业绩是靠拿订单，这不仅带给他们成就感，也惟有如此他们才能赚到钱。幸亏我们的奖励丰厚，高配额的销售主管所拿的待遇，在指数公司都是数一数二的。相形之下，帮助新进人员的工作就没有这样的诱因；我们公司较偏重对个人成就的奖励。” 然后苏尧补充说新的策略性计划只会加重这个问题。他说：“请记住，我们整个销售组织的一切安排，都在于达成高难度的销售目标。给他们一个更困难的目标，他们必然要更加努力销售。如果我要他们把时间花在培养新进人员，他们将面临左右为难的处境。我了解薇丽的问题，我也有相同的问题。” 洞见未来的窗户这个微世界将大家久藏心中的挫折感浮现出来，并由其中探究出未来必须专注的重大改变，以使组织重燃延续过去成功的希望。更重要的是，微世界可以先为他们打开一扇看见未来的窗户，事先洞见未来可能发生的销售力下降问题，提早改善的行动。策略会议继续进行下去，管理团体看出了核心问题：要是不降低成长的目标，就必须改变销售组织的形态。他们也得到一项结论，那便是如果新进销售人员的训练能够加快，成长的目标是可实现的。这是一项重大的挑战，因为这需要老练的销售人员有更高的意愿辅导新手，需要对销售主管培训人员的工作给与酬劳，需要给资深销售人员从事培训工作更多的支援，而且必须小心地寻找有心协助别人与奉献于团体的成员。这些改变是重大的，然而是可以实现的。提供这些改变的工具，是另一个为销售主管所设计的微世界，他们可以学习在一周接着一周的直接销售、招募、训练与管理等工作之中，平衡分配自己的时间。销售人员将发现长期而言，把时间分配给人员培训，比分配给直接销售的利益为大。指数公司所获得的对未来的推测（prediction），与通常的营业预测（forecast）不同。如壳牌石油公司前企画瓦克斯所说：“当得悉季节雨危害恒河上游区域时，当地人无庸置疑地可以推测，两天之内在喜马拉雅山山脚下的里希克锡（Rishikesh）、三天以后在阿拉哈巴德（Allahabad）、五天之后在贝那雷斯（Benares），会有不寻常的事情发生。”这个推测使你能够有信心地面对未来会发生的某件事，因为它依赖的不是延伸历史资料，而是了解背后的系统互动力量。从微世界学习到最有意思的是，当大家模拟一些决策时，常可以类推发现以往未曾想过的组织运作方式。

[微世界二]: 看出隐藏的策略性机会有些微世界能够协助团体跳出对复杂议题各持己见的泥淖。在这种情况下，如何使不同的假设浮现，如何透过更广泛的了解，来发现不同假设之间的关联，微世界是个非常重要的工具。我们直线式的语言和防卫性表达思考的方式，常造成知觉判断上的二分法和无法妥协的差异。各类工作经验不同的管理者，就如瞎子摸象的故事般，看到的只是大象的不同部分。微世界有时能够让他们第一次看清大象的全貌。品质与价格之战比尔与约翰分别是密多兰（Meadowlands，这是一家我所辅导的企业，暂用此名称之）这家相当成功的棚架公司的总裁与行销副总裁。比尔与约翰对该公司的客户与市场的看法各持己见。比尔相信市场成功的关键在于有好的产品和有竞争力的价格。约翰同意他的看法，但是觉得客户是否选择密多兰，服务品质亦扮演重要的角色。他相信公司应当透过训练经销商，来提供更广泛的服务；例如从改善客户帐户管理和办公室设计，到协助客户解决可能碰到的各项问题等，以提升服务水准。比尔认为这些是很不错的构想，但是他不同意大幅增加比以前更多支援经销商的花费，因为他不以为这些对销售会产生重大的影响。他说：“客户虽然期望我们提供更佳的服务，他们却不会因此而愿意接受贵一点的价钱。” 比尔的理由看起来证据充分。理由之一是销售人员回到总部，不断带来必须借由提高折扣，才能增进销售的讯息。“我们的竞争者正在疯狂似地打折扣；就算我们不断跟进，也只能够保持现状”。约翰也承认在跟客户沟通的时候，很少听过客户要求更好或更多种类的服务，即使约翰硬要追问这一点，客户通常回答：“似乎不错，但是对我们来说真正重要的是，你的销售代表可给我们订单多5%的折扣。”他必须承认自己是最高管理团体中，惟一主张以服务品质取胜的，甚至他自己有时也不由得感到迷惘。然而，约翰对于认为透过更好的服务，可以取得竞争优势的信念，仍然坚定不移。因为无法化解不同的看法，他们同意设计一个微世界，使用各种不同的策略进行实验；而这个微世界是针对团体成员心中假设的相同部分所设计的。这些假设中相同的部分有下列几方面： ●区别来自客户的主要采购（例如客户要建立一座新设施）与次要采购（例如客户只就现有旧棚架更换）。 ●主要采购客户在两次购买中间的间隔时间。 ●客户对于设计与制造品质的评价为何？ ●价格对购买率的影响。 ●目前花在支援经销商的经费有多少？这个微世界共有比尔、约翰与公司另外两位管理团体的成员参加，这两名成员是销售经理吉姆与配销经理汤尼。这四个人分成二组。比尔与约翰组成公司管理团体，共同决定要投资多少经费来帮助各地经销商建立提供客户服务的基础。吉姆与汤尼组成销售部门，决定为了达到销售目标，每季价格要订多少折扣。在实际运作上，确实是由不同的管理团体分别作这两种决定。然而目标则是相同的：使公司在这五年期间达到可能的最高利润。模拟一开始，有一个由我们预设的短期经济衰退造成新订单下降。吉姆与汤尼希望维持市场占有率，因此主张以提高折扣率因应。此时市场占有率相对上虽然保持稳定，利润却下降，因而比尔和约翰必须削减对支援经销商服务品质的投资。透过他们的共同努力，头一年市场占有率保持稳定，利润只略微下降。不幸平安无事的日子并不长久。在接下来的两年之中，吉姆与汤尼发觉必须逐渐提高折扣。为了弥补持续下降的利润，比尔与约翰花在支援经销商的经费愈来愈少。与模拟游戏刚开始时相比，在第三年结束之前，价格折扣上升25％，利润下降20％。虽然市场占有率保住了，团体成员对自己的经营绩效并不觉得满意。在接下来的讨论中，吉姆与汤尼认为模拟肯定了自己认为价格竞争力很重要的假设。吉姆说：“在实验中可看出客户要求的折扣似乎愈来愈高。当我们设法稳住去年所订的折扣，销售量迅速大幅下滑，”他又说，下滑的速度远比他们在游戏开始时为快。比尔则说实验一点也没有改变他认为价格比服务重要的想法；他与约翰发觉提升对经销商服务品质的支援，对客户订单的影响不大，而削减对经销商服务品质的支援，看得到的负面影响也很小。但是他百思不解整体获利能力为什么会下降，尤其这正与密多兰公司这几年发生的情形一致。突破心智模式这时候比尔静下来深思，最后建议四个人再试做一次实验。“我们何不试试如果不要大幅提高折扣，而采取增加对经销商服务品质的支持，并稳住价格的策略，看看会出现怎样的结果？反正这只是一个游戏。”其他人看不出这样做有什么用，但是也找不到拒绝的理由。起初，他们所担心的出现了。客户的订单下降，利润同步减少，原因是营业收入减少，而支援经销商的经费增加。在第二年结束的时候，销售量还是下降5％，利润下降12％。吉姆与汤尼都怀疑是否有必要再坚持不打折扣的政策。约翰指出订单不再下降已是好现象，应该要有耐心。第三年开始好转，销售量和利润开始增加。他们继续玩下去。到了第五年，销售量与利润都远高于开始时的水准。团体成员觉得不可思议。当他们更详细探讨这两次模拟中到底发生什么时，发现在运作的模式中有一个增强环路。这个流程倾向于增强一开始所作的假设。在第一次的模拟之中，降低价格造成利润下降，因而减少投资，服务品质也随之下降。客户在不满意的情形下，吵着要更低的价格。到游戏后段，虽然努力想以改善服务品质吸引客户，但是长久以来品质不佳的服务，已难挽回客户的信心，使公司面临更大的降价压力，如此周而复始。相反的，在第二次的模拟中，同一个增强环路由恶性循环变成良性循环。比尔与约翰开始重视客户服务，投资于经销商，服务品质渐渐改善。这在短期看不出差异，因为客户对改善后的服务，必须经过一段时间才会体验出来。投资于服务的利益要几年之后才有收获的原因是：棚架并非短期消费品，它的使用时间约2至4年，这样的时间间隔，滞延了改善服务品质所带来的结果。这是在实验中发现的、一项以前未曾重视的因素。他们有一项极重要的发现是：结果两人的说法都是对的。比尔坚持服务没有价格重要是对的，在短期之内确实如此，特别是密多兰公司的其他同业竞争者也只勉强提供些基本的服务。因此，客户并不愿期望更好的服务，也不会自动要求更好的服务。即使哪一家厂商提供较高标准的服务，客户也抱着怀疑的态度。另一方面，约翰也是对的，由这个微世界的模拟结果可知，提供更好的服务是一项潜在的竞争武器（其中所模拟的相关假设，也是由该公司实际的行销研究结果中萃取出来的）；然而关键在于让客户以服务品质为重之前，必须先让他们体会更佳服务的好处。这也就是说，任何服务品质导向的策略都必须是长期性的策略。此外，在微世界里的经营决策过程，出现了一些团体与公司其他主管饶富趣味的互动模式。在每一次的游戏中，他们尚未采用约翰的方案，两组的决策者各自迅速而不假思索地以密多兰公司惯例的方式作决定。扮演公司角色的这一组人（比尔与约翰），在一个与地方销售人员（吉姆与汤尼）分隔的世界中运作。这两组人各自制定策略，并以几乎是对立的方式行动。在吉姆与汤尼持续提高折扣维持销售量之际，比尔和约翰异口同声地指责说：“要不是你们，我们应该已经赚钱了。”在一次设法取得协调的简短交谈之后，吉姆说：“让我们以公司原有的方法进行吧！你们过你们的桥，我们走我们的路。”吉姆与汤尼准备再次提高折扣。

开始时相比，在第三年结束之前，价格折扣上升25%，利润下降20%。虽然市场占有率保住了，团体成员对自己的经营绩效并不觉得满意。在接下来的讨论中，吉姆与汤尼认为模拟肯定了自己认为价格竞争力很重要的假设。吉姆说：“在实验中可看出客户要求的折扣似乎愈来愈高。当我们设法稳住去年所订的折扣，销售量迅速大幅下滑，”他又说，下滑的速度远比他们在游戏开始时为快。比尔则说实验一点也没有改变他认为价格比服务重要的想法；他与约翰发觉提升对经销商服务品质的支援，对客户订单的影响不大，而削减对经销商服务品质的支援，看得到的负面影响也很小。但是他百思不解整体获利能力为什么会下降，尤其这正与密多兰公司这几年发生的情形一致。突破心智模式这时候比尔静下来深思，最后建议四个人再试做一次实验。“我们何不试试如果不要大幅提高折扣，而采取增加对经销商服务品质的支持，并稳住价格的策略，看看会出现怎样的结果？反正这只是一个游戏。”其他人看不出这样做有什么用，但是也找不到拒绝的理由。起初，他们所担心的出现了。客户的订单下降，利润同步减少，原因是营业收入减少，而支援经销商的经费增加。在第二年结束的时候，销售量还是下降5%，利润下降12%。吉姆与汤尼都怀疑是否有必要再坚持不打折扣的政策。约翰指出订单不再下降已是好现象，应该要有耐心。第三年开始好转，销售量和利润开始增加。他们继续玩下去。到了第五年，销售量与利润都远高于开始时的水准。团体成员觉得不可思议。当他们更详细探讨这两次模拟中到底发生什么时，发现在运作的模式中有一个增强环路。这个流程倾向于增强一开始所作的假设。在第一次的模拟之中，降低价格造成利润下降，因而减少投资，服务品质也随之下降。客户在不满意的情形下，吵着要更低的价格。到游戏后段，虽然努力想以改善服务品质吸引客户，但是长久以来品质不佳的服务，已难挽回客户的信心，使公司面临更大的降价压力，如此周而复始。相反的，在第二次的模拟中，同一个增强环路由恶性循环变成良性循环。比尔与约翰开始重视客户服务，投资于经销商，服务品质渐渐改善。这在短期看不出差异，因为客户对改善后的服务，必须经过一段时间才会体验出来。投资于服务的利益要几年之后才有收获的原因是：棚架并非短期消费品，它的使用时间约2至4年，这样的时间间隔，滞延了改善服务品质所带来的结果。这是在实验中发现的、一项以前未曾重视的因素。他们有一项极重要的发现是：结果两人的说法都是对的。比尔坚持服务没有价格重要是对的，在短期之内确实如此，特别是密多兰公司的其他同业竞争者也只勉强提供些基本的服务。因此，客户并不愿期望更好的服务，也不会自动要求更好的服务。即使哪一家厂商提供较高标准的服务，客户也抱着怀疑的态度。另一方面，约翰也是对的，由这个微世界的模拟结果可知，提供更好的服务是一项潜在的竞争武器（其中所模拟的相关假设，也是由该公司实际的行销研究结果中革取出来的）；然而关键在于让客户以服务品质为重之前，必须先让他们体会更佳服务的好处。这也就是说，任何服务品质导向的策略都必须是长期性的策略。此外，在微世界里的经营决策过程，出现了一些团体与公司其他主管饶富趣味的互动模式。在每一次的游戏中，他们尚未采用约翰的方案，两组的决策者各自迅速而不假思索地以密多兰公司惯例的方式作决定。扮演公司角色的这一组人（比尔与约翰），在一个与地方销售人员（吉姆与汤尼）分隔的世界中运作。这两组人各自制定策略，并以几乎是对立的方式行动。在吉姆与汤尼持续提高折扣维持销售量之际，比尔和约翰异口同声地指责说：“要不是你们，我们应该已经赚钱了。”在一次设法取得协调的简短交谈之后，吉姆说：“让我们以公司原有的方法进行吧！你们过你们的桥，我们走我们的路。”吉姆与汤尼准备再次提高折扣。事后他们四个人读谈话记录时，都觉得很好笑。经由谈话内容的反省，小组找出几项密多兰公司管理团体运作方式的特征： ●每个部门都认为在系统中，自己的部门最重要。 ●当看到政策产生负面的效果时，咬定别人应对此负责。 ●一味为自己的看法辩护，不深入探讨其他人的推理。密多兰公司的微世界模拟实验不仅揭示了一些作决策时应避免的陷阱，也让大家在一种没有压力的状况下体会到，个人与团体学习的技能是非常必要的。这个实验让他们看清了，原先互动的方式使他们无法更深入地探究及解决重要的课题。只要不改善这种互动方式，他们仍将是摸象的“瞎子”。

[微世界三]：发现尚未运用的杠杆点到此为止所描述的微世界，是使用在一到二天的管理会议上，目的是将隐藏在内心的假设浮现出来，作为重新思考重要问题的基础。然而，这些只代表“未来演练场”的一幕，管理团体可以经常在其中重复演练，借以研拟策略、辩论将要发生的重要议题、不断扩充他们对经营事业的知识和学习的技能。接下来的个案取材自汉诺瓦保险公司一连串的研究计划，此项计划的目的是产生一个“学习实验室”，使其成为汉诺瓦管理团体一项特有的功能。在这个学习实验室中，我们可用模拟的微世界学习如何深入地探询，并测试在今日的组织中缺乏且迫切需要的构想。在汉诺瓦的学习实验室中提出的问题，不仅关于保险；在诸多理赔核算工作细节的背后，所发现的是在各种服务业中重复出现的一组互动的变数，包括从银行业到快递服务、医院、大学、旅馆等的问题。在这些服务业的环境中，都有使服务品质不易维持的整体力量在运作，包括轻易自满而阻碍了进步的力量；想只靠一些数字来管理，导致慢性产能不足，最后造成员工工作过度，客户不满意；为了多得到一点利润而错失了能大幅提升品质和利润的机会。总而言之，所有的服务业都很容易错过真正成功的杠杆点。理赔学习实验室来到理赔学习实验室的管理者，是为了培养对成本与品质更整体性的了解；尤其对于保险业者和他们的客户而言，没有比这两项更重要的课题。不断升高的保险成本，已使保险业濒临危机。在美国许多州，医生因付不起业务过失所赔的保险费而歇业。工人薪资与健康保险的成本，成了许多美国企业减少竞争力的主因。譬如，目前日本汽车厂的保险费占总工资的8%，而美国汽车厂则高达20%。公司再也负担不起为许多突如其来的重大灾难投保。以美国为例，在八十年代即将告终之时，全美国的消费者酝酿对节节上涨的汽车保险费作出反弹，带头的是加州一次公民投票，要求以公众表决的方式降低保费。保险业者对这股抵制浪潮的反应是，责备每件事情；例如贪心的律师、政府的法规不合时宜、公共道德废弛及好兴讼的社会等。为了对抗这些“外力”，他们加强游说，扩大法务人员的阵容，并削减成本；然而很少有人能够认真检讨，他们自己的行动才是造成危机的主因。你将很快就看到，他们以为会有助益的措施，反而造成成本上升和品质低落——即使没有任何外力在推波助澜。了解到上述情况以后，就可进入理赔学习实验室，开始实验。假想你是一个理赔核算地区经理。与另一位理赔核算地区经理坐在一部麦金塔个人电脑荧幕前面，玩着“理赔游戏”。你目前正参与总公司为期三天的研习会，而现在正进行到第二天。昨天，你与其他十五位地区经理都说出同样的关切与挫折感：要留住优秀的人才，并跟上工作负荷量很难（理赔核算员每年的流动率高达30%到50%）；要一面改善品质，一面严格控制成本也很难。你也谈到对自己地区营业所的愿景和对公司整体的愿景。当天稍后，你花了一些时间学习系统思考，所以你现在已有系统思考的一些基本概念，并稍微了解怎样运用它来改善自己的日常工作。但是今天，当你第一次坐在代表一个典型理赔核算营业所的电脑荧幕前面，你明白自己仍然没有胆量去摸索这个游戏。在你面前的荧幕看起来并不容易，它像是飞机上的驾驶舱（图18—1）。没花多少时间，你就摸熟了荧幕上的各个项目，毕竟所有的术语都是你在营业所天天用到的；幸好如此，因为有一个再熟悉不过的危机在第三个月就来袭了。在毫无预警的情况下，接到的理赔案件数目跳升了20%。你累积未结案的理赔件数增加的速度令人忧心。你的办公室人手不足，无法跟上进度，等候理赔愤怒顾客的抱怨激增。幸好你和你的搭档罗莎，都曾经处理过许多类似的危机，你们迅速作出反应。你们提高目标生产力，也就是要求每位理赔核算员每个月多完成15%的案件。你也多雇用了几个人。然后你等着看结果。果然，到了第八或第九个月，你的政策已经稳住局面。到了第十个月，累积未完成件数回复正常，即使新接到的理赔件数仍高居不下，客户的抱怨减少了，你和罗莎坐在椅子上伸懒腰，怡然自得。你说：“我想我们现在的情况相当不错，我们度过了危机，问题已经过去了。” 就在这个时候，担任研习会领导人之一的资深理赔主管包柏走到你们后面，从你们的肩上看过去。包柏问：“你们两位有没有注意到，你们完成理赔所付出的金额，平均比九个月以前高了将近10％？” “喔，是的，”你很有自信地回答，“我们看见了，但是因为现在危机已经过去了，我们的理赔核算员可以有较多的时间来调查与协商理赔的案件。品质将获改善，平均给付金额将降至以前的水准。” 但是从客户的观点，理赔核算的处理要达到高品质的服务，仅仅只是理赔的给付金额较高是不够的，客户往往还是不满。以汽车事故的善后处理为例，保险理赔核算员问：“你的汽车受到价值多少的损害？”申请理赔的人说：“3000美元。”理赔核算员说：“好的，我会寄支票给你。”申请理赔的人挂上电话立刻觉得后悔；他必定是提出的要求太少了，否则理赔核算员应该会更卖力讨价还价？”一个真正高品质的案子应该是一个公正处理的案子，顾客受到的处置又快又周到。包柏看起来好像满意地走开了。但是，过了一会儿，当游戏中的时间过了几个月，他再自来查看，理赔给付金额一点也没有下降。这时你说：“这种情况不是我们所愿意看到的，但是似乎我们也无能为力。” 包柏说：“那么，让我们追踪回去看看什么造成这些问题。”他在电脑荧幕上叫出一幅你们到目前为止的进展记录图表。很遗憾你们发现，理赔给付金额在头几个月显著上升，以后就高居不下。你与罗莎已经设定你们的目标理赔给付金额，但是你们的绩效从来未曾达到这个标准，连一个月都没有。杠杆点在这里！你们说：“我不了解为什么会这样。品质确实降低了一段时间，这也许因为危机给工作人员的压力太大所致。但是时间压力已经放松，他们应该有时间来改善品质和减少给付过高的情形才对啊？”然而，时间压力已减少许多，品质却一直未回到它原来的水准。为什么？你与罗莎突然醒悟，原来你们将因果混淆了，就是因为降低品质，时间压力才减少的！在你们提高生产力的要求下，理赔核算员现在用于调查和处理每件理赔案的时间比以前平均少了7%。你想以强制方式要求卓越，但是你所作的其他决定却促成平庸。你们的理赔核算员只有一条路可以走，那便是减少每一理赔案件所花的时间。一旦危机过去了，降低之后的品质变成大家视为当然的新标准——毕竟这是最近雇用的理赔核算员（请记住流动率为50%），在一进公司时放眼所见的标准。事实上，你是借着减少每个理赔案件所花的时间和增加每件的成本，去减少未处理件数和时间压力。为什么你们未能够看出这一点？部分原因是你们的注意力固定在其他问题；也就是在累积未结案件数。那些统计数字很容易衡量比较，所以是理赔管理考绩评估最常用的方法。它们代表效率，而且因为每个营业所的数字，其他的营业所也都看得到，为了在生产力评估上（累积未结件数、每月申请理赔结案件数、顾客等候结案时）不落人后，竞争十分激烈。你和罗莎本来也可以这么说：“我们将雇用和训练更多的人员，使我们的品质比过去还要高，如果我们能够做到这样，即使累积未完成件数落后几个月也没有关系。我们过一阵子将补回来。”但是实际上你们两个人都不曾尝试这样说过。就在这个时候，包柏与另一位研习会领导人卜柯要所有的人围着桌子坐下来。绝大多数的主管所经验到的结果都和你们相同。大家都做过微世界的模拟，现在开始谈论品质持续低落的问题，这在过去是一个谈起来让人不舒服的主题。要不是因为这个问题是你们在游戏中，因自己作的决定所产生的话，可能没有人愿意谈。有些主管谈到自己的预算压力很紧，这使他们难以雇用和训练理赔核算员。突然间有一波领悟的浪潮袭卷过这个房间：要不是理赔给付的计价过高，每一个人应该有比较宽裕的钱，来将自己的部门建立成他们真正想要的样子！整个产业文化的偏差这时候罗莎说：“依我们昨天所学的，我觉得好像有一个舍本逐末的结构在作怪。我没把握是否能够把这个结构画出来，但是看看这些症状，我们遭受到的是时间压力以及工作量过重。这个问题的根本解，本应是扩充理赔核算的总产能，但是我们要求理赔核算员更加努力工作，而将压力暂且蒙住，他们只好降低品质以求结案和消除压力。” 另一个主管接着她的话说：“但是这却导致理赔给付金额提高了。然而我们处理的态度却是：要么就不管它，要么就归因于其它因素——一些像暴风、酷寒那般完全无法控制的天灾。理赔给付金额提高，总成本也跟着提高，为了控制人员的成本，导致理赔核算工作的总产能下降，终致产生更大的危机、更大的时间压力，以及品质更为低落。”在经过讨论之后，综合所有的看法，大家一起画出“舍本逐末”的环路，如图18—2所示。你们开始明白这个问题超乎任何一家公司的政策之上；它源自整个产业文化的偏差，具有慢性的业务处理产能不足而不自知。包柏说：“我在这个行业三十年，我看到了保险理赔核算工作的待遇与地位一天不如一天。它曾是一个受到敬重的职业。今天，大多数的理赔核算员都是刚从学校毕业的年轻人，并没有长久从事理赔核算工作的意愿。而我们的管理方式对这种情况只有害而无利。”难怪要留住有经验的理赔核算员这么困难；因为人员流动率愈高，要能够完成本来就繁重的超额工作负荷，当然愈加困难。卜柯建议：“我们何不回到微世界试试其它可能的策略？” 为什么改善品质如此难？电脑游戏又开始进行。罗莎说：“让我们看看是否能够改善品质。我们上一次使品质恶化，也许我们倒过来做可以提升品质。”这似乎是一个很值得做的实验，因此你们设定一个改善理赔核算品质的目标（你在游戏中做的仍与在真实的理赔营业所常做的方式大致相同，即设定一个较低的理赔给付目标）。你们说：“这将传达一个明确的讯号给我们的人员，表明我们真正重视品质。” 讯号也许很明确，但是结果偏偏就不是你所指望的。在十五个月以后，理赔给付金额甚至比从前还高，事态仍然迅速恶化。你们两个人正遗憾地准备放弃这次模拟，卜柯走到你们这一组问道：“我看到你们尝试改善品质。结果却不能完全符合你们的期望。是否想得出为什么？” 你踯躅地回答：“好像是理赔核算员不理会我们的讯号。”心里明知道这不能真的说明为什么提升品质的努力产生不利的结果。但是接着你想起来：“1986年在我们那个地区，公司也曾尝试这样做过，效果也不佳，几个月以后，理赔核算员非常愤怒，最后公司放弃提升品质的活动。” 卜柯说：“你的二位试试看是否能够想得出问题在哪里，等一下我们再次把大家集合起来，向他们说明。” 花了大约一个半小时的时间，你与罗莎终于汇整出一个可以说服自己和其他人的解释。你们告诉大家说：“对已经备受困扰的理赔核算员而言，品质提升活动增加了他们的时间压力，因而产生几个增强螺旋，使事态很快就失去控制。”你向大家说明，时间压力跟着品质提升活动开始不断上升；你解释说为了改善工作，当理赔核算员开始尝试压低理赔给付金额时，他们的工作进度赶不上索赔案件的数量，未完成的件数愈积愈多，顾客因而愤怒。他们因此必须花更多的时间处理顾客的抱怨。花在理赔核算的时间愈来愈少，使他们的工作进度更加落后，形成了每况愈下的恶性螺旋。罗莎补充说：“还有一个恶性螺旋。一旦未结案累积件数与时间压力失掉控制，工作压力超过极限；更多的理赔核算员辞职，留下来的人工作负荷更重，时间压力也更高，人员流动率因而上升。这是何以我们努力想要控制未完成累积件数的原因，也是何以改善品质如此难的原因。”这个难题究竟该如何解决，我们随后会再讨论。服务业的品质管理这类的困难并不是理赔管理或保险事业所独有的。事实上，在许多服务业之中，服务品质与工作产能的管理遭遇相同的问题。几年前，在我向一群来到麻省理工学院的访客发表理赔管理微世界的基本理论后，一位国税局的主管来找我，问我是否可以到华盛顿再介绍一次刚才发表的。他说：“虽然保险理赔核算和课税稽核的工作相去悬殊，你所描述的导致工作产能不足与品质低落的系统压力，显然也存在国税局内部。我多年来一直觉得，如果要维持应有的工作品质，我们稽核员的人数应该要大幅增加，而增多的人员很容易由其产生出来的税收所支付。” 事实上，我们的服务业大多数做得不够好。航空公司把机位重复划位的现象视为理所当然，餐厅的服务人员未经足够的训练，护士工作过度而无法提供病人体贴的照顾，汽车修理厂的员工无礼且任意索价，这些恶习由于太过普遍，人们几乎已经司空见惯。如修士达(Lynn Shostack)在《哈佛商业评论》所说：“依消费者不满意的程度来说，服务业名列第一。” 服务业的品质管理从来就是一项很有挑战性的工作。服务业并不生产在品质上能被评量与检验的有形物质。品质是在服务人员与客户的往来过程中决定的。服务品质的判断，本质上是主观和个人的。它有赖于服务人员与顾客关系的亲疏，服务人员心情愉悦的程度，以及

比尔·欧白恩（汉诺瓦保险公司总裁）圣吉：比尔（欧白恩），为什么今天在管理方面会有不得不改变的巨大压力，是否因为竞争的压力？欧白恩：不尽然，我想还有竞争压力以外的事情。我们传统组织最初的设计，是为了满足心理学家马斯洛所言人类需求的前三个层次：食物、安全和归属感；这些在现在的工业社会大多已不成问题，因此使得目前的组织难以真正要求员工忠诚和奉献。除非组织开始致力于自尊和自我实现这类高层次的需求，否则目前管理方面的纷扰还会继续下去。这正是我们在汉诺瓦公司将近二十年来所追求的，也就是找寻建立更符合人性的组织所需的基本理念、设计方法和工具。圣吉：你对学习型组织的兴趣是怎样发生的？欧白恩：刚开始我们并没有把焦点放在组织学习上面。我们本来是想找出并消除那些困扰阶层组织，使其不符合人性较高层需求的疾病。我所说的这些，包括选择组织的形式，都是基于对人的某些信念。如果领导者认为大多数人会形成党派，而以相互妥协的方式决策问题，就会建立一个民主政治的环境。如果领导者认为高层与低层之间的阶级要分明，那是官僚环境。如果你跟我们一样相信大家尚未被开发的潜能极大，可以用比现在更有效的方式引导出来，你是在尝试建立一个以价值观为基础、由愿景带动的环境。人类对于学习有一种深切的动力。所以，只要你创造的组织比较切合人性，你就是在建立学习型组织。因此，虽然可能起点不同，却是殊途同归。圣吉：为什么你认为建立切合人性的组织现在正是时候？欧白恩：依我个人的看法，这与意识的演进有关。在人类本性中，本来具有依序提升自我意识的倾向。然而，今天我们所看到的社会，到处都是以自我为中心、贪婪与短视、乱得可怕的景象。在现代社会，企业具有最大的潜力来提供一种不同的运作方式。企业对于处理广泛的社会问题所能贡献的潜力很大。但是我们不能仅采道德的劝说，必须以实例来证明可循的途径。我们必须学习如何使人产生奉献的精神，惟有如此，才能建立起更美好的世界。追求更有创造力的生命爱德华·赛蒙（赫门米勒家具公司总裁）圣吉：你何以认为组织学习对赫门米勒公司的变革很重要？赛蒙：我相信我们必须成为一个由愿景引导的公司。这是说我们将参考点定在未来。我把组织学习看作是学习如何接受、拥抱和寻求变革。传统组织的改变方式，是对事件作出反应。之所以如此，我想是因为传统组织的参考点是在组织外面，通常这些参考点就是过去做事情的方式，有时也包括竞争对手的营运方式在内。真正的变革指的是放弃原有的那些参考点，因此自然会遭到抗拒。转为“由愿景引导”，意思是组织的参考点是在内部，也就是我们自己在未来想要创造的愿景，而不是我们过去的样子，或是我们的竞争者在做的事情。只有做到由愿景引导，组织才会迎向变革。圣吉：为什么大多数的组织不是愿景引导的？不去学习如何实现他们心中真正的愿望？赛蒙：我相信人类真心想追求更有创造力的生命。但大家并未警觉传统组织的设计，只会使人保持安逸和抑制冒险的心。学习是一个连续的实验过程，不愿接受风险就无法实验和学习。然而现今大多数的美国企业仍都汲汲于建立“无风险”的环境。就算他们打破规避冒险的旧有机能式官僚体制，最后也只创造出任期极短的分权式事业单位；管理者在同一职位上顶多待两年。显然他们的眼里看的仍是升迁，以致于惟一让他们愿意冒险的，只限于那种在任期内有很高机率“成功”的事。圣吉：如果我们必须放弃传统组织所具有的某些安全性，那是否意谓学习型组织是处于一种持续动荡不安的状态？赛蒙：我们的任务是要找到一种新的平衡。迎向变革并不意味着抛弃核心价值观和行为上的基本规矩。我们必须在想要延续现状和创造之间求取平衡。我们必须学习如何不抛弃这些核心事项，而又同时能够松手放掉过去做事情的方式。赫门米勒公司因过去献身于研究与设计的创造性过程，已在这方面学到一些东西。现在这项对创造性过程的奉献，必须被延伸到整个企业界。这需要有一种新的典范，一种组织如何运作的新模式──组织可在一种持续学习的状态中运作，自我创造变革。组织学习、创造优势雷伊·史塔达（类比元件公司总裁）圣吉：你是怎样对组织学习产生兴趣的？史塔达：组织学习这个概念，是我们在快走完整个过程时才显现的。这要追溯到七十年代末期和八十年代初期。那时我们公司和其他的美国公司一样，对于来自日本沉重的竞争压力，感受愈来愈强烈。当时我逐渐相信有一个重大危机正在逼近。依我的判断，虽然我们这几年有了不少进展，危机依然存在。为了因应这个危机，我们开始采用各种源自日本的改善过程，但是你很快就迷失在TQC、JIT、QFD这类名词之中。我从同样在参加你们研究计划的壳牌石油企画德格的想法得到启示，开始把加速组织学习看做是整合各种改善工具和方法的概念。最重要的是，正如我在史隆管理评论的一篇文章中所尝试解说的，组织学习的速度可能成为持久竞争优势的惟一来源，对知识密集的企业而言尤其如此。圣吉：你认为建立学习型组织有哪些最根本的挑战？史塔达：泰勒（Frederick Taylor）的“科学化的管理”的革命，采取传统工人和管理者分工的方式，将劳心和劳力两种角色截然划分。劳力者基本上不允许思考。然而我却相信使组织所有阶层的个人或群体释出潜在的智能，是我们最根本的挑战。也就是使每一个人都能真正地投入──这是现代企业尚未开发的潜能。这让我愈来愈相信，组织应该是一个学习的有机体。这说来容易，但我相信要使其实现，需要有更深入、精微而周全的思考作基础。其中有一项令我深思已久的问题是：“有效的学习有哪些规则可资依循？”如果思考不够深入、精微而周全，我想我们只是随意使用组织学习这个名词而没有多大意义，甚至成了另一次管理的流行热潮而已。圣吉：你如何区分有效的学习与有名无实的学习？史塔达：有效学习的基本法则之一是，必须不断反思目前认为最正确的想法，回到原点重新确认事情的真相，否则无从产生有效的学习。知识之所以是客观的，便是因为它在某个程度上必须与真相有所关联、这看来似乎显而易见，但是如蓝德（Ayn Rand）所观察到的，人类具有以意识为首以及思维至上的倾向；惟有经过苦心修炼，你才会体认自己所认为的“真相”，只是一种透过我们的意识和思维所产生的判断而已。对此，现代哲学中的“实用主义者”（Prasmatist）采取了一种不理会总括性理论的观点。他们认为你应当做看得到效果的事情。此项看法在着重解决问题的当代管理之中，大大地被强化。以这种方式解决问题，因为看不到长期或更大的变化形态，很容易就落入解决一个问题又创造另一个问题的陷阱，而不自知。实用主义否认人类的心智具有任何综合、看见较大图象的能力。实用主义所以成为主流，部分便是由于在其之前主导的理论体系，并未真正与真相有所关连。那种体系在十九世纪时大行其道。而由于这些思想体系的明显失败，使随后的实用主义者能大声疾呼地说自己是对的。有趣的是，正如基层工作人员在传统的组织里摆脱不了“行动者”的角色，管理者一样摆脱不了“思考者”角色。现在有一种强烈倾向，组织中高层人员变得远离真相和事实，这使得他们许多想法和推测背后所依据的理论或假设，都缺乏事实的根据。“行动者”与“思考者”这个谬误的二分法，在六十年代流行设置与营运人员分开的策略规划人员时，达到尖峰。一旦这被接受了，思维的世界与真相的世界二者之间的距离便被分隔得更远。我想在某种程度上，我们是在过分的理论化与纯粹的实用主义这两个极端之间来回跳跃，因为我们缺乏将两者连接起来的工具。满怀热望的学习型组织所面对的核心挑战，是使大的图象概念化、并将在实务中测试构想的工具与流程发展出来。组织中人人都必须熟习思考、执行、评价与反思的循环，不这么做就不可能产生有效的学习。编织故事、驱动远景巧妙的构思出使命故事，是领导能力中最古老的范畴之一。这种领导能力的确含有神话的特质。吉穆耳（Heinrich Zimmer）在他《国王与尸体》（The King and theCorpse）这本关于神话的书中写道：“圆桌武士真正的任务现在就在他们面前。”对吉穆耳来说，马林是“使命故事”的高手。“首先以大圆桌图形的象征意义，将三十名武士团结起来，然后再使他们分道扬镖，走上各自不同的蜕变之旅。”虽然武士们各自的旅途不同，“他们的心却团结在一个共同的盟约之中，虽然他们每一个人都被注定要独自完成自己的旅程，彼此的命运却将相遇、交会，而交织成许多动人的故事……。” 前面所摘录三位领导者的使命故事，其内容都在描写一些更深远的议题，它超越了自己组织的问题，并蕴含一种舍我其谁的使命感。而就是这种使命感，使他们毅然采取行动并解说自己的愿景。其中有的故事涉及一种更合乎人性的新型组织（欧白恩），有的使人有能力在想要延续现状和创造之间求取平衡（赛蒙），有的在于结合“概念化的大图象与在实务中测试许多构想”（史塔达）。但是这些使命故事并非就此完结，它们在被说出来的时候，就在继续演进──事实上，使命故事本来就是一种被说出来的结果。愿景之所以对这种领导者有特别重大的意义，就是这个道理；透过愿景，使命故事的情节不断向前发展。在学习型组织中，那些领导者可能由追求他们自己的愿景开始，但是当他们学会了细心聆听别人的愿景时，他们开始明白自己的个人愿景是某种更大事物的一部分。这并不会减弱而只会加深领导者对愿景的责任感。赛蒙说：“放弃现有典范的意愿，来自你甘心成为愿景仆役的忠诚。” 成了愿景的仆人，改变了领导者与自己个人的愿景的关系。它不再是“这是我的愿景”那种拥有的关系，而是变成一种召唤。萧伯纳的话简洁有力地表达了这种关系：这是生命中真正的喜悦，被一个你认为伟大的使命所驱策……，那是一种自然的力量，而不是一种狂热，它使自私、积郁、怨天尤人一扫而空。对愿景有同样扣人心弦描述的是黎巴嫩诗人季伯伦（Kahlil Gilbran），他将领导者对自己愿景有无比的责任感、但并不拥有的那种感觉，比拟做父母对子女的情愫：你的孩子并不是你的。他们是对生命本身充满渴望的儿女。他们是经由你来到这个世界，但不是出自于你。虽然他们和你在一起，但他们并不属于你。你可以给他们你的爱，但不是你的思想，因为他们有自己的思想。他们的身体居住在你的屋子里，但是他们的灵魂却不是。因为他们的灵魂居住在明日之屋，甚至在梦中你也无法前去那儿探访。你可以尽力使自己变得像他们，但是尽力不要使他们像你。因为生命不会倒流，也不会位足在昨日。你是引经由你射出子女的生命之箭。神箭手瞄向无穷远的标的，以他的神力将你拉弯，把箭射得又快又远。任那神箭手将你弯满，那是一种真正的喜悦。因为，一如他喜爱飞快的箭，他也同样喜爱沉稳的弓。领导者是教师赫门米勒家具公司已退休的总裁帝普雷说：“领导者首要的责任是界定真实情况。”我们已清楚地认识到，领导者是由“自己是仆人”的意识中，获得源源不绝的希望和精神食粮，许多领导者确实可以使力的杠杆点，在于协助人们对于真实情况能有更正确、更深入和更能产生力量的看法。在大多数的组织中，成员所认知的“真实”指的是必须承受的压力、必须因应的危机、以及必须接受的限制。依照这样的真实定义方式，愿景最多不过是一个不着边际的梦，最坏不过是一个受人嘲讽的幻觉，却不是一个可以达成的目标。反观画家、作曲家、雕刻家，他们不都是在各种限制（例如表达的工具加诸于他们的限制）之中从事创造吗？如果真实中没有任何限制，使一个人在弹指之间愿景成真，那就没有所谓的创造过程了。然而，领导者应如何帮助众生，像艺术家那样把真实情况当成一种创造的媒介，而非限制的来源？这便是“领导者是教师”的工作。参照在本书第三章结尾所介绍解释现象的不同层次观点，领导者能够在四个层次影响人们对真实情况的看法：事件、行为变化形态（趋势）、系统（整体）结构和使命故事。这时的关键问题是，领导者自己及其对组织的焦点应在哪里？现今的机构领导者大多把焦点放在事件和行为变化形态上面，这是何以当代的组织绝大多数只是反应，或顶多是顺应，而很少有所开创的原因。学习型组织的领导者兼顾这四个层次，但焦点主要放在使命和系统结构这两个层次上面。他们并且“教导”组织中所有的人也都这样做。系统结构属于系统思考和心智模式的领域。在这个层次，领导者不断帮助人们看清更大的图象：第一，组织中各个不同部分如何相互作用；第二，不同位置的个体，如何因其背后具有共同的结构，而发生相似的问题；第三，局部的行动者如何产生远比自己通常认为的还要长期而广泛的影响；第四，何以需要某些系统整体的营运政策。系统结构的层次虽然重要，但是它自身欠缺一种目的意识，所能处理的是“如何”，而非“为何”。领导者借着把焦点放在使命故事，对于这个组织为什么存在，以及将迈向何处的更大的理由，可以添加另一层意义。他们提供哲学上所称的“目的论的解释”（teleological explanation）──了解我们想要变成怎样。当组织中人人都具有大于个人的目的意识，共同的使命感会把他们连成一体。他们具有其他方式无法做到的那种认同感和连续感。说故事的艺术依我的经验，具有整合使命故事与系统结构才能的领导者很少见。这无疑是学习型组织仍然罕见的主要原因。葛尔（Bill Gore）是一位具有这种天分的领导者。他是葛尔合伙公司（葛尔化纤和其他人造纤维的制造厂商）的创办人，并长期担任总裁。他并不是一位特别有魅力的演说家，但他擅长一种特别的说故事艺术：将组织核心价值观、使命，和营运政策与结构整合而成的故事。比尔对于自己的组织高度平等的文化非常引以为傲，他们没有“员工”，只有“合伙人”，每个人都握有股份，也都参与管理。他在一次谈话中解释该公司在控制之下成长的政策：“我们的限制不在财务资源，而在于能够引进新合伙人的速度。但是依照我们的经验，如果我们尝试以每年高于25％的比率引进新合伙人，我们就无法动弹；每年25％的成长是真实的限制。如果采用权威式的组织，你能够做到远高于此的成绩，我们合伙人之一的伊丝回家把这限制因素告诉她先生。她的先生是一位天文学家和数学家，在罗威尔天文台工作。他说：‘这是个很有趣的数字’，他拿出纸和笔来计算，然后说：‘你相不相信，在57年半之内，世界上的每一个人都将在葛尔的公司工作？’” 透过这个简单的故事，葛尔解释限制成长率这项基本政策背后的道理，这项政策无疑会为组织造成很大的压力。他重申该公司为合伙人创造一种绝佳环境的承诺，并阐明该公司即使有所牺牲，也要忠于愿景：“如果采用的是权威式的，而不是平等主义的组织，你能够做到远高于此的成绩（从成长率的角度来看）。”（想想看前面人民航空失败的原因之一，正因缺乏这样一个控制成长率的政策，而无法使新进人员与其创新性的工作系统同化的速度，跟得上成长率）故事最后这部分告诉我们，该公司虽然自己设下了成长的限制，仍然是一家“成长”的公司，这是他们愿景的另一个面向。了解系统运作的力量不幸的是，更常见到领导者虽然具有使命感和真诚的愿景，却没有能力培养出对于系统的了解。许多魅力型的伟大领导者，虽然有很深的使命感和愿景，在管理方面却几乎完全专注在事件的层次上。这样的领导者虽然也同时关切愿景与危机，却很少顾及两者之间的关系。他们培养崇高的目的意识和使命感，他们创造极大的能量与热忱；但是在这样的领导之下，组织虽然能朝气蓬勃地快速成长，但由于缺乏对系统的了解，整体政策与资源无法动态搭配，而难以支撑其成长。到后来组织为了解决问题以求生存，成员的世界观自然变成由事件与反应式的心态主导。大家在接二连三危机不断的冲击之下，无法控制自己的时间，更不用说自己的命运。最后他们开始嘲讽组织的愿景，甚至嘲讽任何崇高的愿景。最后导致愿景赖以生根的土壤──相信我们可以创造自己的未来的信念──被污染。 “有愿景的危机管理者”往往变成悲剧人物。这样的悲剧缘自他们愿景的深度与真诚。他们往往真正献身于崇高的愿望，但是崇高的愿望不足以克服与愿景反其道而行的系统力量。如生态学家所说的：“大自然终将反击。”如果我们未能学习如何辨认、运用，并以温和渐进的方式改变系统的力量，这些力量终将压倒即使是最崇高的愿景。有愿景的策略家也发生类似的问题。有些领导者具有愿景意识，却只在行为变化形态和事件这两个层次运作。虽然这样的领导者较能管理变革，但教人看清的仍只是趋势而非背后的结构。他们只是在亦步亦趋地顺应，而不是开创新局。讽刺的是，这些具有愿景意识，并了解事业主要趋势的领导者，常被推为有效领导的模范。这是因为他们远比没有愿景的领导者，或者只关切愿景与事件（而没有系统思考）的领导者有效得多。

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